Lean ordbog/ordliste – Lean FAQ
Læs om de mest anvendte ord og udstryk i Lean.
Nyeste udtryk i ordlisten
Daily Huddle, Management Diary, Variantfabrik, Lagerberegning, Genbestillingspunkt, Kompetencestyring, Sidemandsoplæring.
Kommende udtryk
Kommende udtryk – vi tilføjer løbende:
Lean Construction (byggeri), Lean i skoler, Warroom/Cockpit, Onboarding, Normalfordeling, Power of 6 (QRM), Work Smarter, Lean Strategi, 8D problemløsning (mangler under 8), Lean bæltestruktur, Yellow Belt, Master Black Belt, Sildebensdiagram m.fl.
Dansk Lean Forum:
Certificeret Lean Green eller Black Belt?
Alle bælteniveauer – som selvstudie eller fremmøde >
#
Vælg tal/bogstav
3 5 6 7 8 $ A B C D E F G H I J K L M O P Q R S T V Y Å
Indhold med links til at læse mere
#
3
#
5
- 5 principper i Lean
- 5 x Hvorfor? (problemløsning)
- 5D (Lean Innovation)
- 5R-modellen
- 5S system og orden
#
6
#
7
#
8
#
$
#
A
#
B
- Bælter (Lean Uddannelser – Yellow, Green, Black)
- Best practice (standarder)
- Bevægelsesanalyse (spaghettidiagram)
- Black Belt (Uddannelse)
- Blitz-Kaizen
- Brandslukning
- Brown paper
- Bucket Brigade
- Buffer
- Burgermodellen (feedback)
- Burn-down tavle (SCRUM)
#
C
#
D
#
E
#
F
- Feedback
- FIFO
- Fiskebensdiagram
- Flaskehals
- Flow
- Focus Board (brandslukning)
- Forandringsagent
- Forbedringstavle (Kaizen)
- Forecast (prognose)
- Frontloading
#
G
- Gemba ledelse
- Genbestillingspunkt (lager) beregning
- Genchi Genbutsu
- Gennemløbstid
- Green Belt (Uddannelse)
- Grøn tid
- Gul tid
#
H
#
I
#
J
#
K
- Kaizen
- Kaizen blitz
- Kaizen event
- Kaizen sprint
- Kata – Toyota Kata
- Kanban
- Kamishibai kort
- Kaikadu
- Kompetencestyring
#
L
- Lagerberegning
- Lagerstyring
- Lead Time
- Lean
- Leans 5 grundlæggende principper
- Lean Accounting
- Lean Administration
- Lean Innovation – 7 principper
- Lean Manager
- Lean Manufacturing
- Lean Produktion
- Lean Produktudvikling
- Lean Startup
- Lean Templet
- Lean Thinking
- Lean Økonomistyring
- Løbende forbedringer (Kaizen)
#
M
- Manufacturing Diary
- Management Diary
- Manager (Lean Manager)
- Milestone/milepæle
- Modenhedstrappen (organisatorisk modenhed)
- Muda (spild)
- Multitasking
- Mura
- Muri
- MVP Product
- Målstyring
#
O
- OEE
- Omstillingstid
- One Piece Flow
- Oobeya
- Oppetid
- Ordreproduktion
- Organisatorisk modenhed (modenhedstrappen)
#
P
- Pareto
- PDCA forbedringshjulet
- Planlægningstavle
- Poka Yoke
- Polca
- Policy Deployment
- PPS (Practical Problem Solving)
- Problemløsning
- Problemløsning 8D
- Problemløsningstavle
- Prognose
- Prototyping (Lean Innovation)
- Pull
- Push
#
Q
#
R
#
S
- SCRUM
- Serieproduktion
- Six Sigma
- Shop floor
- Sidemandsoplæring
- SMED
- Spaghettidiagram
- Spild
- Standard
- Styringsreol
- Supermarked
- Svømmebaner (swim-lanes)
#
T
- Tavlemøde
- TDS Toyota Development System
- T-kort
- Takt tid
- Time boxing
- TMS (Toyota Management System)
- Toyota Development System (TDS)
- Toyota Kata
- Toyota Management System (TMS)
- Toyota Production System (TPS)
- Toyota Sales System (TSS)
- TPM (Total productive maintenance)
- TPS (Toyota Production System)
- Trimmet produktion
- Tryk
- Træk
- Træk-reol
- TSS (Toyota Sales System)
- TWI (Training Within Industry)
#
V
- Value Stream
- Value Stream Mapping
- Vandfald
- Varer i arbejde (VIA)
- Variantfabrik
- Visual Management
- Værdi
- Værdikæde/værdistrøm
- Værdikædeanalyse
- Værdistrømsanalyse (VSA)
#
Y
#
Å
#
3P
3P står for Production Preparation Process og har fokus på eliminering af spild i produkt- og procesdesign faserne. Så hvor Kaizen og de øvrige Lean-værktøjer fokuserer på forbedringer omkring produkt og proces, så kigger 3P på Lean i selve produktet og setuppet.
#
5 principper i Lean Thinking
Se Leans fem grundlæggende principper >
Dansk Lean Forum:
Fuld effekt af Lean?
Målstyring, fra hamster- til forbedringshjul, stærk problemløsning…
Vi har hjulpet Toyota – mød Flexkom >
#
5 x Hvorfor
5 x Hvorfor? er en simpel og praktisk spørgeteknik i problemløsning. Hvor vi typisk angriber symptomer, når vi har et problem i en proces. Så vil det at spørge “hvorfor?” ca. 5 gange, hjælpe os til at finde selve årsagen bag problemet. Og dermed fjerne problemet permanent.
Læs mere:
Læs mere om Lean problemløsningsværktøjer >
#
5D
5D kommer fra Lean Innovation.
5D står for:
1. Define
2. Discover
3. Direct
4. Design
5. Develop
Læs mere om Lean Innovation – 5D >
#
5R-modellen
5R er en model til sikring af, at et team har alle elementer på plads. En form for tjekliste. 5R kan også anvendes i ledelsesteams.
5R står for:
- Rammer:
Rammerne er det, der givet på forhånd. Det er de vilkår, der er for arbejdet. Det er vigtigt at alle i gruppen er bekendt med vilkårene. Det kan spare gruppen for unødige konflikter, at medlemmerne ved, hvilke forhold der er givne og at gruppen accepterer det. Hvad er vores vilkår? - Retning:
Grundlaget for en god gruppe er, at målene er forstået og accepteret af hele gruppen. Effektiviteten nedsættes, når de enkelte medlemmer trækker i forskellig retning. Modsat er en indbyrdes accept af målene forstærkende for den enkeltes indsats. Hvad vil vi opnå? - Relationer:
Et samarbejdsforhold vil de enkelte medlemmer altid bedømme hinandens arbejdsmoral, motivation, etc. Undertiden misforstår man hinanden og udvikler negative følelser. Konsekvensen kan være, at man undgår / bagtaler hinanden. Diskussioner med skjult dagsorden bliver dagligdagen. Et dårligt klima udvikler sig og bliver vane. Modsat skaber tillid, respekt, og åbenhed grobund for et godt samarbejde. Heri er indbefattet en accept og forståelse af den enkelte kollegas svage og stærke sider og bidrag til gruppens resultater. Hvordan vil vi omgås hinanden? - Roller:
Rolleafklaring er, at hvert eneste medlem af gruppen kender de øvriges roller/opgaver og ved hvad de øvrige forventer sig af vedkommende. Hvis gruppemedlemmerne har forskellige forventninger, bliver mindst den ene skuffet. Om end rollekonflikter er uundgåelige, fjerner de opmærksomheden fra målet – helheden. På længere sigt bliver gruppen ineffektiv. Hvem gør hvad? - Regler:
En effektiv gruppe har regler for hvordan beslutninger træffes – hvordan beslutninger føres ud i livet – hvordan problemer løses med baggrund i fakta – hvordan gruppen ønsker at bruge deres tid f.eks. i forbindelse med møder – hvordan forskelle mellem gruppens medlemmer gøres til en kilde til vækst i stedet for en kilde til konflikt. Tænk på De ti Bud. De består af ti sætninger og 74 ord, så det kan gøres kort og præcist. Hvilke regler har vi brug for?
#
5S – system og orden
5S er et japansk koncept for system og orden:
1. Sortering (Seiri)
2. System (Seiton)
3. Systematisk rengøring (Seiso)
4. Standardiser (Seiketsu)
5. Selvdisciplin (Shitsuke)
5S forklaret ud fra de japanske termer:
Seiri – Sæt ting på plads. Fjern det der ikke bruges på arbejdspladsen og behold der der bruges.
Seiton – Find et hjem til tingene. Placer tingene der bruges, sådan at man altid kan finde dem og gerne inden for rækkeafstand af arbejdspladsen.
Seiso – Rengøring. Hold arbejdspladsen ren. Der må ikke findes snavs og skidt på arbejdspladsen.
Seiketsu – Procedure. Fasthold niveauet efter de første 3 S’er. Sikre at rengøring foretages og at nye værktøjer får et hjem og at værktøjer der ikke længere anvendes kommer væk fra arbejdspladsen.
Shitsuke – Fasthold gennem holdning og kultur. Shitsuke betyder undervisning i og attitude for at føle stolthed ved arbejdspladsen og for at leve op til den nye standard for arbejdspladsen.
I Danmark oversættes de 5 S’er oftest med:
1. Sortér
2. System i tingene
3. Systematisk rengøring
4. Standardisér
5. Selvdisciplin
Hvis man skal sætte nogle administrative termer på 5S er det:
1. Sortér. Tag stilling til hvad der skal være på arbejdspladsen, mødelokalet, filsystem, mailboksen. Sortér i grøn (anvendes dagligt), gul (anvendes) og rød (anvendes ikke).
2. System i tingene. Lav et system til filer, mails, mapper, dokumenter, arkivrum, mødelokaler mm.
3. Systematisk rengøring. Læg en procedure for tømning af mailboks, arkivering af dokumenter/viden, sortering af mapper til arkiv osv.
4. Standardisér. Beskriv ovenstående aftaler i standarder. Eks. en standard for filsystem, dokumenter, lokaler, mødelokaler mm.
5. Selvdisciplin. Overhold det aftalte. Medarbejdere bør komme med forslag, hver gang de leder efter “viden”.
Læs mere om 5S og download en præsentation/vejledning:
5S i administration >
5S i produktion >
#
6S system og orden
6S er blot en udvidelse af 5S – hvor man har tilføjet det 6. S = Sikkerhed. Anvendes ofte i ex. medicinalindustrien.
#
7 principper i Lean Innovation
#
7 spildtyper (8 spildtyper)
Lean fokuserer på at minimere/eliminere de syv spildtyper:
1. Overproduktion.
2. Transport.
3. Ventetid.
4. Overforædling.
5. Lager.
6. Fejl og returløb.
7. Bevægelser og søgning.
Ofte anvendes også en 8. spildtype med fokus på uudnyttet viden og kompetencer hos medarbejderne.
Ovenstående 7/8 spildtyper giver ofte lidt problemer i administration. Årsagen er, at de oprindelige 7 spildtyper stammer fra bilproduktion. Derfor har Flexkom har tilpasset spildtyperne, når de skal anvendes i administration.
Læs mere om spildtyperne:
8 spildtyper i Lean Administration >
8 spildtyper i Lean Produktion >
#
$-zone (dollar-zone)
$-zone er et udtryk vi har opfundet i Flexkom. Det dækker over den zone, hvor en medarbejder bidrager med værdiskabelse. Og uden for zonen har vi nødvendig tid uden for zonen – og unødvendig tid uden for zonen.
Alle medarbejdere kan med fordel overveje, hvilke aktiviteter de har inden i zonen – og uden for zonen (opdelt i nødvendige og unødvendige aktiviteter). Dette giver både nogle gode snakke – og mange forbedringsforslag.
Læs mere om $-Zone/Dollar-zone-begrebet eller i denne artikel om optimering af montage >
I Lean sprog anvender man typisk farverne grøn, gul og rød tid om ovenstående aktiviteter.
Læs mere om grøn, gul og rød tid >
#
A3 Rapport
En A3-rapport refererer til størrelsen på et stykke papir. Denne rapport samler 3 teknikker på én A3-side:
– PDCA
– 5 x Hvorfor?
– Fiskeben
A3 anvendes til en enkelt og visuel rapportering af et projekt.
A3 kan både bruges til masterplanlægning og til problemløsningsopgaver.
A3 er en standardiseret afrapportering på ét stykke A3-papir. A3 udformes individuelt – men standardiseret – til brug i den enkelte organisation.
Læs mere om A3 i Lean >
#
Ambassadørmodel
Flexkom har en egenudviklet Ambassadørmodel til implementering af succesfuld Lean. Modellen optimerer balancen imellem ledernes rolle og medarbejdernes involvering.
Læs mere om Lean Ambassadørmodel >
#
Andon
Et visuelt meldesystem ofte i et produktionsmiljø. Meldesystemet indikerer typisk status på maskinen/enheden, evt. problemer og om der er brug for hjælp. Andon bruges eksempelvis på samlebånd, hvis et team ikke kan nå at følge med eks. pga. kvalitetsproblemer. Så hidkaldes hjælp via Andon.
På mange maskiner finde en simpel Andon indikation via en farveindikator – grøn, gul eller rød.
Andon stammer fra Toyota Production System >
#
Best Practice (standarder)
Se standarder >
#
Bevægelsesanalyse (spaghettidiagram)
#
Black Belt (Uddannelse)
Lean Black Belt uddannelsen er en overbygning af Green Belt og en del af Leans bæltestruktur.
Læs om en Lean Black Belt Uddannelse >
#
Blitz-Kaizen
#
Brandslukning
I Lean vil vi dog meget gerne snakke om struktureret problemløsning. Men sandheden er, at vi vil have brandslukning – Lean eller ej. Forhåbentlig vil vi dog kunne eliminere nogle af vores brande fremadrettet, hvis vi også arbejder med struktureret problemblemløsning.
Læs mere om:
#
Brown-paper
Brown paper er et engelsk udtryk for at arbejde praktisk med Lean-værktøjer på brunt papir (emballagepapir). Ofte bruges udtrykket om værdistrømsanalyser.
Læs mere om værdistrømsanalyser >
#
Bucket Brigade
Bucket Brigade er et simpelt udjævningsværktøj eksempelvis til plukke- eller montagelinjer i en produktion eller på et lager.
Læs mere på Dansk lean Forum: Bucket Brigade Lean >
#
Buffer
Buffer er lager mellem to processer. Det kan findes i form af kasser, på bånd eller på selve arbejdsbordet. Buffer kan finde af to grunde: Et bevidst valg eller som følge af processerne.
Et bevidst valg kan være som følge af:
– Behov for buffer så processer og/eller medarbejdere ikke blive for afhængige.
– Buffer fordi en proces kræver større serier (eksempelvis en maskiner med plads til 6 emner).
Buffer kan også opstå som et ubevidst valg når:
– Processerne ikke har samme procestid.
– Hvis processerne har forskellig udnyttelsesgrad (se OEE >).
#
Burn-down tavle
Læs mere under Lean Innovation >
#
Burgermodellen
Læs mere under Feedback >
#
Bæltestruktur (Lean Uddannelser)
I Lean er det efterhånden anerkendt, at anvende bæltefarverne fra Six Sigma i uddannelsesbetegnelser.
Derfor anvender man Yellow Belt, Green Belt, Black Belt m.fl.
Læs om Lean Bæltestruktur – Yellow, Green, Black Belt m.v. >
#
Change Agent
#
Coaching Kata
Se Kata >
#
Cyklustid
Cyklustid referer til den tid det tager at producere ét emne på en proces. Tiden måles fra et godt emne tages ud af en proces til det næste gode emne tages ud af processen.
Den samlede gennemløbstid i virksomheden betegnes i Lean “Lead time”.
Se Lead time >
Den takt hvormed produktionen skal færdiggøre emner så kundernes efterspørgsel efterkommet betegnes “Takt tid”.
Se Takt tid >
#
Daily Huddle (planlægnings-tavlemøde)
Ordet “driftsstyring” virker meget produktionsrettet. Men af mangel på bedre ord – som vi måske finder på en dag – så handler det om, at man i alle organisationer har fokus på udjævning af flaskehalse, koordinering af opgaver, frontloading på viden/opgaver mm.
Inden for driftsstyring er Daily Huddle møder ofte meget anvendt i den daglige eksekvering af flow.
Læs mere om Daily Huddle og driftsstyring via tavlemøder på Dansk Lean Forum >
#
Design For Manufacturing and Assembly (DFMA)
#
Enkeltstyksproduktion
Enkeltstyksproduktion handler om, at man kun færdiggører ét produkt af gangen i en produktion. Normalt giver det dog sjældent mening kun at færdiggøre et produkt af gangen, men tankegangen er, at man skal minimere sine seriestørrelser.
Læs mere om enkeltstyksproduktion på Flexkoms Lean blog:
Skiftet fra serie- til enkeltstyksproduktion >
Enkeltstyksproduktion – med måde >
Se også vores videoer:
Video om serieproduktion vs. enkeltstyksproduktion i Lean Produktion >
Video om multitasking vs. én opgave i Lean Administration >
Se også Serieproduktion >
I produktudvikling taler man faktisk også om one piece flow. Her handler det dog mere om antallet af projekter hver medarbejder optimalt kan deltage i. Erfaringstal viser at optimum ligger på 1,7 projekt. Projektledere kan dog typisk håndtere flere.
#
Event-Kaizen
#
Feedback
Feedback imellem medarbejdere er en vigtig del af Lean. Mange går og laver noget, som andre ikke har brug for. Men vi er ofte ikke gode til, at få det sagt til den pågældende kollega. Og dermed fortsætter vedkommende med at “producere spild”.
I Flexkom introducerer vi ofte feedback via Burgermodellen.
Burgermodellen går kort ud på:
Feedback består både af ros og feedback.
1. Fortæl 3 konkrete gode ting til en kollega.
2. Fortæl et udviklingspunkt.
3. Slut af med en positiv bemærkning.
Eksempel:
Det gode ved dine møder er, at vi får mødeindkaldelsen i god tid. Du er god til at sikre, at vi starter til tiden og vi følger også dagsorden. Det eneste jeg tænker er, at du godt må styre møderne lidt hårdere. Du lader os problemløse for detaljeret undervejs. Og som sagt – fortsæt den gode stil omkring dine møder. Jeg sætter pris på det.
#
Fiskebensdiagram
Fiskebensdiagram – eller Ishikawa diagram – eller årsag-virkningsdiagram – er en metode til at finde årsager og løsninger på problemstillinger i processer. Ofte løser vi problemer, uden at nå ind til de reelle årsager. Et fiskeben anvendes til, at sætte alle tænkelige årsager til et problem på en systematisk måde. I traditionel Lean hedder metoden også 6M-metoden opkaldt efter navnene på hver af de 6 ben i diagrammet (mennesker, metode, materiel, managenemt, miljø og maskiner). Navnene på de 6 ben kan dog tilpasses den enkelte organisation.
Fiskeben suppleres ofte med 5xHvorfor.
Læs mere:
Fiskeben i Lean > (download skabelon)
#
Forbedringstavle (Kaizen)
En forbedringstavle kan anvendes i produktion, på kontor – ja overalt i en virksomhed. En sådan tavle bruges til at involvere de rigtige medarbejdere i en synlig form for problemløsning og forbedringer. Tavlen kan samtidig bruges til at prioritere imellem flere opgaver. En tavle synliggører de opgaver der aktuelt arbejdes med at løse.
Hver af disse opgaver bør indeholde en PDCA (Plan-Do-Check-Act)-status for at sikre en optimal løsning.
Se PDCA >
Download vejledninger i Kaizen:
Kaizen forbedringstavle Lean Administration >
Kaizen forbedringstavle Lean Produktion >
#
FIFO
FIFO står for “First In, First Out”. En metode til at sikre, at flowet på et lager sket afhængig af produktets tid på lageret. Det ældste lager (first in) skal bruges først (first out).
#
Flaskehals
En flaskehals betegner en proces i virksomhedens flow, som er en begrænsende faktor. Eller med andre ord, så afgør flaskehalsen hvor meget der kommer igennem den samlede produktion. Derfor er det vigtigt at have høj fokus på flaskehalsen, for tabt tid på flaskehalsen og tabt tid i hele flowet og kan ikke genvindes.
Flaskehalse findes naturligvis også i administration.
Udnyttelsesgraden af en flaskehals i produktion måles ved hjælp af OEE.
Læs mere:
#
Flow
Det vigtigste værktøj i Lean er flow. Dvs. samle processer og udføre opgaver uden ventepositioner/lagre undervejs. Mange – rigtig mange – spildtyper elimineres ved at skabe flow.
I en produktion handler det om, at produkter konstant flytter sig i og imellem processer.
Men det er svært. Specielt fordi flere maskiner så bliver afhængige af hinanden. Før flow imødekommes ustabilitet med lagre, men med flow viser ustabilitet sig med liniestop og frustrationer. Derfor skal processer stabiliseres med hjælp fra OEE, SMED, 5S mm. inden der skabes flow.
I en administration handler flow om, at opgaver ikke parkeres i ventepositioner af mange forskellige årsager. Desuden søger man i administration at reducere antallet af returløb.
Læs mere og download vejledninger:
Kortlægning af flow i administration (værdistrømsanalyse) >
Værdistrømsanalyse i produktion >
Flow i produktion >
#
Focus Board (brandslukning)
Et focus board sætter en struktur og et fokus på brandslukning. I Lean vil vi dog meget gerne snakke om struktureret problemløsning. Men sandheden er, at vi vil have brandslukning – Lean eller ej. Forhåbentlig vil vi dog kunne eliminere nogle af vores brande fremadrettet, hvis vi også arbejder med struktureret problemblemløsning.
Læs mere om Focus Board på Dansk Lean Forum >
Eller gå til:
Brandslukning >
Problemløsning >
#
Forandringsagent
En forandringsagent er en person der leder et forandringsprojekt eller en forandringsproces. Forandringsagenten er ansvarlig for at definere forandringen, undersøge grundlaget for forandringen, planlægge, sikre support og ressourcer og udvælge de rigtige personer til at være en del af forandringsprojektet. Og så er forandringsagenten også ansvarlig for, at forbedringerne fastholdes i nye standarder og procedurer.
Forandringsagenter skal have stærke evner inden for forandringsledelse. Ikke mindst skal forandringsagenten være åben og ærlig om forandringen, selv hvis beskeden er ubehagelig for modtagerne.
På engelsk bruges betegnelsen “Change Agent”.
#
Forecast
Se Prognose >
#
Frontloading
Frontloading er hentet fra Lean Innovation.
I et udviklingsprojekt bliver man klogere og klogere undervejs. Desværre skal man træffe de dyreste beslutninger i starten. Altså træffer man de dyreste beslutninger – på det tyndeste grundlag. Ikke heldigt.
Frontloading er, man forsøger at skubbe vidensniveauet frem – så processen bliver kortere og beslutningerne bedre. Med færre returløb eller fejl.
Læs mere om frontloading på Dansk Lean Forum.
Læs mere under Lean Innovation >
#
Gemba
Japansk ord for “arbejdspladsen hvor værdiskabelse sker”. Derfor bruger japanske firmaer udtrykket “Go to Gemba” – eller gå ud hvor værdien skabes. Tilgangen er, at man ikke kan forbedre eller problemløse på en proces, som man ikke kender i detaljer. Og for at kende processen i detaljer skal man “gå ud og se”.
Som leder handler det meget om at være nysgerrig. Hvilken proces er du i gang med? Har vi en god standard for den proces? Hvis du skulle gentage processen om 10 minutter, hvad ville du så gøre anderledes?
De 3 spørgsmål giver mange svar: Har vi en god standard, følger du den og kan den forbedres.
Læs mere om Gemba – og udførelsen af Gemba – på Flexkoms Lean Blog:
Gemba ledelse i Lean Administration >
Gemba ledelse i Lean Produktion >
#
Genbestillingspunkt
Læs under lagerberegning >
#
Genchi Genbutsu
Genchi Genbutsu betyder “gå og se” og er et centralt princip i Toyota Production System.
Når man udfører Genchi Genbutsu går man ud til Gemba – stedet hvor tingene sker.
Se Gemba >
#
Gennemløbstid
Se Lead time >
#
Green Belt (Uddannelse)
Lean Green Belt uddannelsen er en overbygning af Yellow Belt og en del af Leans bæltestruktur.
Lean Green Belt kaldes også for en “Lean Manager” uddannelse.
Læs om en Lean Green Belt Uddannelse (Lean Manager) >
#
Grøn tid, gul tid, rød tid
I Flexkom anvender vi 3 farver til symbolisering af vores tidsforbrug på arbejde:
- Grøn tid = Den tid hvor vi bidrager med værdiskabelse. Det kan være dele af et møde, en opgaveløsning, en beslutning, samling af nogle produkter osv.
- Gul tid = Nødvendige aktiviteter – nødvendigt spild. Men skaber reelt ikke værdi. Det kan være transport til/fra møde, referatskrivning, arkivering, rapportering eks. pga. lovgivning, lagring og pluk af fysiske emner osv.
- Rød tid = Unødvendige aktiviteter – spild. Det kan være ventetid, søgetid, overservicering på en opgave, for lange møder, for mange deltagere til et møde, unødvendigt lager af emner, afstande til værktøjer i en produktion osv.
Det er kunderne som afgør hvad der er “rød tid”. Dog viser erfaring, at noget af spildet går igen og igen. Dette spild er samlet i “de 8 spildtyper“.
I Flexkom har vi opfundet udtrykket $-zonen om grøn, gul og rød tid. I nogle brancher et mere forståeligt og accepteret udtryk. Læs mere om $-zonen (dollar-zonen).
#
Gul tid
Se Grøn tid >
#
Heijunka planlægning
Heijunka betyder udjævning på japansk. Målet er, at opnå en jævn og stabil belastning – og dermed et bedre og mere stabilt flow. Udjævningen foregår ved, at man ændrer på enten indhold eller ressourcer i en plan. Heijunka foregår ofte på en Heijunka planlægningstavle til visualisering af planen. Få i Danmark anvenvender dog Heijunka.
#
Hoshin Kanri
Hoshin Kanri betyder nedbrydning af mål på japansk. Ofte bruges også udtryk som “Policy Deployment” eller “Målnedbrydning”. Formålet med Hoshin Kanri er, at alle mål på de lokale målstyrings- og/eller Kaizen-tavler linker til de ovenliggende strategiske mål i organisationen.
Læs mere om Lean og målstyring >
#
Improvement Kata
Se Kata >
#
Ishikawa diagram
#
Jidoka
Jidoka er én af nøglestenene i Toyota Production System og betyder, at man skal stoppe produktionen, hvis der opstår fejl eller problemer.
#
Just-in-Time (JIT)
Just-in-Time eller JIT er et planlægningssystem for produktionsvirksomheder. JIT optimerer tilgængeligheden af materialer, ved at fokusere på at kun de nødvendige materialer er til stede – i rette kvalitet, i rette mængde og rette tid.
JIT er et træk-system hvor produkterne trækkes igennem til færdiggørelse, i stedet for at de trykkes igennem som i traditionel masseproduktion.
#
Kaizen – Løbende forbedringer
Kaizen stammer fra japansk og metyder “løbende forbedringer”. På japansk betyder ordet “Kai” løbende og “zen” betyder forbedringer.
Løbende forbedringer handler om løbende at mininere/eliminere aktiviteter der ikke skaber værdi for kunderne. Målet er, at øge effektiviteten ved at fjerne ineffektivitet, frustrationer og spild.
I “rigtig Kaizen” må forbedringerne ikke koste andet end “knofedt” (ingen investeringer).
Modsætningen til Kaizen er Kaikadu (omfattende forandringer/forbedringer).
Se Spild >
Gennemførsel af en Kaizen sker typisk enten som små forbedringer (læs om “Kaizen sprint“), en Kaizen blitz/event eller et Kaizen projekt (A3).
Et godt konkret værktøj til at skabe løbende forbedringer er en Kaizen forbedringstavle.
Download vejledning i Kaizen forbedringstavle:
Kaizen forbedringstavle download >
#
Kaizen Blitz
En Kaizen Blitz kaldes også for en Kaizen Event >
#
Kaizen Event
Ordet “Event” eller “Blitz” refererer til, at der er tale om en hurtig operation. Med andre ord anvendes Kaizen Event når der er opstået et problem som skal løses hurtigt. Eller hvis en værdistrøm skal forbedres som en fokuseret indsats. Processen er ofte, at man samler en gruppe af de rigtige folk, som så skal finde en løsning sammen.
Læs mere om ordet Kaizen >
En Kaizen Event forløber typisk på følgende måde (eksempel fra produktion):
1) Operatører, vedligeholdere, produktionsteknikere og produktionsledelsen samles ved en arbejdsplads (celle).
2) Der foretages en kortlægning af den nuværende proces og produktion.
3) Forbedringer foretages.
4) Fordi alle har deltageret, har alle taget ejerskab til den nye situation.
Læs om en Kaizen-event i Lean Administration ved anvendelse af værdistrømsanalyse >
Kaizen Events kan anvendes i mange situationer:
– Implementering af 5S. Se 5S >
– Til værdikædeanalyser. Se Værdikædeanalyse >
– Til OEE målinger. Se OEE >
– Til problemløsning >
– mm.
Læs også om andre Kaizen-metoder:
– Kaizen sprint
– Kaizen projekt (A3).
#
Kaizen sprint
Kaizen sprint er et udtryk vi arbejder med i Flexkom omkring Kaizen forbedringstavlen. Når der ved et Kaizen-møde er udpeget én ansvarlig for en opgave, så har vedkommende en tendens til, at gå “tomhændet” tilbage til egen arbejdsplads. Her skal vedkommende så til at finde ud af, hvordan opgaven skal løses og hvem der skal kontaktes.
Man kan også tage en Kaizen spring efter mødet. Her kan folk frontloade den ansvarlige med hurtige inputs, hints osv.
#
Kamishibai kort
Kamishibai kort anvendes til visuel kontrol eller tjek. Kortene har en for- og bagside. Forsiden er typisk rød og bagsiden grøn. Kortene hænger på en tavle eller væg, og kun én af siderne er synlige. Måske er det kun toppen af kortet der er synligt. Røde kort signalerer, at et en kontrol ikke er udført. Grøn viser at den er udført.
Kortene kaldes også for T-kort.
Kortene kan bl.a. anvendes til:
- Ændring af en leders adfærd. En leder skal ændre vaner eks. i forbindelse med en Lean-proces. Her kan kortene medvirke til, at lederen eks. husker at gå en Gemba-walk, spørge til Kaizen-tavlen, se om standarder følges osv.
- Vedligehold på maskiner.
- Almindelig audit – eks. om en standard følges.
Læs mere om Kamishibai kort på Dansk Lean Forum: T-kort/Kamishibai kort >
#
Kanban
Kanban stammer fra japansk og betyder “signal”. Kanban er et af de vigtigste værktøjer i Just-in-Time (JIT). Kanban signalerer et forbrug hos kunden og dermed om et behov for genopfyldning fra leverandørens side. Leverandør/kunde-forholdet i dette tilfælde kan være mellem to processer i en produktion/ administration eller mellem to virksomheder.
Kanban sikrer et effektiv, synlig og systematisk flow af materialer gennem en værdikæde, med minimum af lagre og varer i arbejde.
Se Flow >
Se Varer i arbejde >
Kanban styres normalt fysisk ved hjælp af kanban-kort, men kan også styres med mærkede kasser, reoler eller i et ERP-system.
I et Kanban produktionssystem igangsættes ingenting medmindre der er et behov = et signal fra kunden. Dette princip kaldes også træk.
Læs mere om Kanban hvor du også kan downloade Kanban-regneark >
#
Kaikadu
Kaikadu betyder “omfattende forandring” på japansk. Modsat “Kaizen” som betyder små/mindre forbedringer.
#
Kata – Toyota Kata, Improvement Kata, Coaching Kata
Toyota Kata er et ret nyt begreb i Lean sammenhæng. I 2011 udkom Mike Rothers bog “Kata”. Efter nogle års studier beskrev han, hvordan Toyota arbejdede anderledes med Lean-værktøjerne end vi traditionelt har gjort i vesten. I stedet for store forkromede Lean-forbedringer, så går Kata ud på, at gennemføre små afprøvende forbedringer. Og et helt centralt element ved Kata er, at vi opnår mere markante resultater!
Typisk i vesten lægger vi mål – så planer – og så udfører vi. Men netop fordi vi skal lægge en plan, bliver vores mål også nødt til at være “inden for vores komfortzone”. Vi skal kende midler og metoder – ellers kan planen ikke lægges.
I Kata sætter man mål > definerer hindringer for at nå målet > og fjerner hindringerne én for én.
I Kata har man to teknikker:
– Improvement Kata: Den overordnede struktur på Kata-arbejdet – vision, delmål, hindringer og Kata-tavlen.
– Coaching Kata: Den spørgende teknik til, at få medarbejderne til at arbejde kontinuerligt med Kata forbedringer.
Læs mere om Toyota Kata >
#
Kompetencestyring/strategi
Kompetencestyring er en vigtig disciplin i forhold til sikring af rette videnniveau i organisationen. Kompetencestyring har 4 vigtige trin:
1) Kompetencebehov – i forhold til afdelingens/organisationens mål
2) Kompetenceniveau – det reelle niveau
3) Identificering af kompetencegab og plan for lukning heraf
4) Sidemandsoplæring
Læs mere om kompetencestyring >
#
Lagerberegning/lagerstyring
Struktureret beregning af lagerniveauer, sikkerhedslagre og genbestillingspunkter er afgørende parametre for en stabil og effektiv produktion. Desværre er der også en disciplin, som mange organisationer kæmper med.
Læs om struktureret lagerberegning og beregning af sikkerhedslagre og genbestillingspunkter >
#
Lead Time
Direkte oversat betyder “Lead Time” leveringstid på dansk. Men i Lean anvendes “Lead Time” til at definere gennemløbstiden i organisationen. Så når man i Lean taler om “Lead Time” refererer man til tiden fra en vare/opgave kommer ind som råvare til den leveres som en færdigvare/færdig opgave til kunderne.
Tiden for gennemførsel af en proces betegnes “Cyklustid”.
Se Cyklustid >
Den takt hvormed produktionen/organisationen skal færdiggøre emner så kundernes efterspørgsel efterkommet betegnes “Takt tid”.
Se Takt tid >
#
Lean
Lean handler om, at skabe værdi for kunderne med det mindst mulige ressourceforbrug. Lean anvendes i ALLE former for brancher – produktion, administration, forsikringsselskaber, sygehuse, værksteder, kommuner, revisorer osv.
Lean startede for alvor med Womack og Jones’ bog “Lean Thinking” i 1996. Efter flere års studier af Toyotas produktion beskrev Womack og Jones Toyotas metoder og gav det betegnelsen “Lean”. Siden er Lean blevet et buzzword i hele verden og i alle brancher. I Danmark gik Lean i starten under betegnelsen “Trimmet Produktion”. Siden er denne betegnelsen dog sjældent anvendt og “Lean” har overtaget førertrøjen.
Lean handler grundlæggende om fem principper.
Læs mere:
#
Leans 5 grundlæggende principper
Lean handler grundlæggende om fem principper:
- Værdi for kunden: Identificer og lever det produkt eller den serviceydelse, der skaber værdi for kunden. Hverken mere eller mindre.
- Værdikæde: Identificer den værdikæde, der skaber værdien og eliminer herefter spildet i denne.
- Flow: Skab kontinuerlig flow i værdikæden ved at organisere fortløbende processer (uden returløb, ventetid/stop/lager, unødvendige ansvarsskift osv.).
- Træk: Start kun aktiviteter i værdikæden der er efterspurgt af kunden (intern eller ekstern kunde).
Tryk (modsat træk) = Man håber kunden har glæde af det. Træk = Man ved kunden har glæde af det. - Perfektion: Søg konstant efter forbedringsmuligheder i værdikæden.
Se Lean >
Læs mere om Leans 5 grundlæggende principper (download en præsentation af Lean Thinking) >
#
Lean Accounting
#
Lean Administration
Lean Administration er betegnelsen for en stor værktøjskasse til anvendelse i administrative processer.
Værktøjerne handler grundlæggende om at minimere/eliminere spild i de administrative processer. Administrative processer dækker over sagsbehandling, udvikling af produkter, ordrebehandling, fakturering osv.
Principperne i Lean Administration:
– Kun at lave det kunderne efterspørger.
– Ingen ventetid.
– Tilgængelig viden – minimalt lager af viden i emails, hoveder (personlig viden), bunker, ukendte filer osv.
– Flow i stedet for at arbejde med bunker af sager (opgaver og sager ligger ofte længe parkeret i flows).
– Balancering af processer. Fjerne flaskehalse.
– Reduktion af procestider. Øge effektivitet.
– Løbende forbedringer. Fjerne spild – afbrydelser, søgetid, overservicering, unødvendige ansvarsskifte, kolde opgaver osv.
– Arbejdsmiljø og trivsel.
Læs mere om Lean Administration >
#
Lean Innovation
Lean Innovations 7 principper har som fokus at forbedre innovation.
1. Forstå hvad der reelt foregår – gå til Gemba.
2. Lær før du beslutter – Frontloading.
3. Del viden – Visual Management.
4. Udvikling kan fortsætte uendeligt – Time Boxing.
5. Fokus på én/få opgave af gangen – undgå Multitasking.
6. Etabler et defineret arbejdstempo – Takt.
7. Snak kundens sprog – og få feedback – Prototyping.
Læs mere om Lean Innovation >
Via ovenstående link kan du bl.a. læse om:
– Lean Innovation.
– Oobeya.
– 5D udviklingsforløb.
– Frontloading.
– SCRUM.
– Time boxing.
– Prototyping.
– Burn-down tavle.
Spildtyper i innovation:
– For bred og upræcis definition af markedet.
– Forkert valg i portofølgeprocessen.
– Funktionalitet som kunden ikke har brug for.
– Information der ikke omsættes til læring.
– Viden som ikke deles.
– Arbejde og afprøvning uden læring.
– Ukoordinerede målsætninger.
Læs mere om Lean Innovation >
Læs mere om Lean Startup >
#
Lean Manufacturing
#
Lean Produktion
Lean Produktion er betegnelsen for en stor værktøjskasse til anvendelse i produktion. Det er vigtigt at værktøjskassen anvendes med omtanke, da for mange værktøjer hurtigt kan dræbe en ellers strømlinet implementering af Lean.
Værktøjerne i Lean Produktion handler grundlæggende om at minimere/eliminere spild i produktionen.
Se et overblik over de vigtigste værktøjer i Lean Produktion >
Principperne i Lean Produktion:
– Ingen ventetid.
– Minimalt lager. Kun det nødvendige lager.
– Planlægning og produktion gennem træk – ikke tryk.
– Flow i stedet for serieproduktion.
– Balancering af processer. Fjerne flaskehalse.
– Reduktion af cyklustider.
– Løbende forbedringer.
– Arbejdsmiljø.
Se Tryk >
Se Træk >
Se Flow (balancering af linier) >
Se Cyklustid >
Se Enkeltstyksproduktion (video) >
Læs mere om – og download værktøjer i – Lean Produktion >
#
Lean Produktudvikling
En metode til at simplificere nuværende og fremtidig produktudvikling.
Lean Produktudvikling er samtidig med til at reducere logistik- og produktionsomkostninger, forbedre kvalitet og samtidig forbedres kommunikationen mellem udvikling, produktion, indkøb og ledelsen. Der skabes større gennemskuelighed.
På engelsk bruges betegnelsen Design For Manufacturing and Assembly (DFMA).
Læs mere om Lean Innovation >
#
Lean Startup
Lean startup anvendes i udviklingen af nye forretninger, produkter eller projekter. Lean startup er en tilgang til udvikling, som kombinerer innovation og management. Her har kunderne (interne eller eksterne) allerede testet og anvendt ”produktet”, også selvom det slet ikke er færdigudviklet. Så i stedet for projekter og produkter, som går live og ikke rammer kundernes behov, så giver Lean startup en styret tilgang, som udvikler nyt sammen med markedet/kunderne. I Lean vil man ofte kobinere det bedste fra Lean startup, Lean innovation og scrum.
Lean startup er bedst beskrevet i bogen “The Lean Startup” af Eric Ries.
Læs mere om Lean Innovation >
Læs mere om Lean Startup >
#
Lean Thinking
Lean startede for alvor med Womack og Jones’ bog “Lean Thinking” i 1996. Efter flere års studier af Toyotas produktion beskrev Womack og Jones Toyotas metoder og gav det betegnelsen “Lean”.
Siden er Lean blevet et buzzword i hele verden og i alle brancher.
Se Lean >
#
Lean Templet
I nogle sammenhænge fremstilles Lean som et hus eller et tempel. Et tempel som illustrerer sammenhænge. Hvad er grundlæggende ved Lean = fundamentet. Hvilke søjler har Lean = vigtigste principper. Og taget = målet/kulturen.
Læs mere om Lean Templet på Dansk Lean Forum.
#
Lean Økonomistyring/Lean Accounting
Lean Økonomistyring eller Lean Accounting handler om, at tilpasse virksomhedens økonomistyring til Lean i virksomheden. Implementeringen af Lean Økonomistyring er afgørende for den fulde effekt af Lean i den øvrige organisation. Lean Økonomistyring går også under betegnelsen Lean Accounting.
Læs mere om Lean Økonomistyring >
#
Løbende forbedringer
Se “Kaizen” >
#
Manufacturing Diary
#
Management Diary
Værktøjet kommer fra produktion – og hedder derfor “Manufacturing Diary”. Vi har døbt det “Management Diary” fordi metoden også kan anvendes af ledere i alle funktioner!
Kort handler det om, at man har defineret nogle bestemte opgaver på bestemte tidspunkter på dagen, ugen og måneden. Altså for lederne!
De bestemte opgaver indeholder typisk emner som daglig planlægningsmøder, koordinering af flaskehalse, proces konfirmering af processer mm.
Målet er, at få en optimal afvikling af dagene – med maksimal performance (nøgletal) kombineret med maksimal tid til ledelse (ikke driftsopgaver).
Læs mere om Management Diary – eller Manufacturing Diary – på Dansk Lean Forum >
#
Milestones/milepæle
Specielt i produktudvikling anvendes ofte milepæle i planlægningen. Ved hver milepæl skal der være en klar definition af “krav til at passere milepælen”, hvad der skal præsenteres fra projektgruppen i den forbindelse og hvem der skal deltage (tage beslutningen).
#
Modenhedstrappen (organisatorisk modenhed)
I Flexkom arbejder vi med en 6-trins modenhedstrappe. Den lyder:
- Vi leverer til kunderne, men det er præget af kaos, brandslukning og vilkårlighed.
- Vi leverer til kunderne, men det er præget af personafhængighed. De rette personer skal være på arbejde og have kapacitet (tid) – ellers ryger vi ned på niveau 1 igen.
- Vi har aftalt best practice (standarder) for vores vigtigste processer – og aftalerne følges af alle relevante medarbejdere. Hvis aftalerne ikke følges – så ryger vi ned på niveau 1/2 igen.
- Vi laver problemløsning og forbedringer – ud fra vores fælles aftaler (niveau 3).
- Vi leverer stabilt hver gang – fordi vi har styr på kompetencer og aktivt anvender kompetencerne til udjævning af arbejdsbelastning (optimalt flow).
- Vi har flow i vores organisering – ved at eliminere silo-afdelingerne.
Læs mere om den organisatoriske modenhedstrappe >
#
Muda (spild), Mura og Muri
Det japanske ord for spild. Mange virksomheder vælger at bruge Muda, idet spild handler om almindeligt spild (ex. olie på gulv), hvor Muda refererer til spild set i forhold til kunderne.
På japansk taler man også om 3 overordnede former for spild:
- Muda (spild): Aktiviteter som ikke skaber værdi for en kunde. Eks. unødvendige deltagerere i et møde eller unødvendig transport af et emne.
- Mura (varians i fremstillingen): Aktiviteter som varierer. Eks. at en enslydende reklamation ikke følger samme rute og samme procedurer. Mura kan også være ujævn arbejdsbelastning. For eksempel er der ofte større arbejdsbelastning lige op til en deadline. Eller ubalance i arbejdspres internt i en afdeling – eller imellem afdelinger/funktioner (hvor man burde kunne hjælpe hinanden for bedre flow).
- Muri (overbelastning af medarbejdere og udstyr): Aktiviteter/medarbejdere som er overbelastede og som derfor ikke har overkapacitet til problemløsning, forbedringer og uforudsete ordrer.
Målet er at reducere Muda, Mura og Muri. Start med Muda – aktiviteter som forbruger ressourcer uden at skabe værdi. Muda hjælper på Mura og Muri.
Se 7 Spildtyper/8 spildtyper >
Læs mere om muda, mura og muri på vores blog.
#
Multitasking
Multitasking betyder, at man har gang i flere opgaver af gangen.
Se også vores videoer:
Video om multitasking vs. én opgave i Lean Administration >
#
Mura
Se Muda >
#
Muri
Se Muda >
#
MVP Product
MVP er en tilgang og metode, som kan anvendes i alle former for iværksætteri, produktudvikling og forretningsudvikling. Alt for ofte TROR vi, at vi har en god ide. At vi har ramt rigtigt. Men har vi? MVP vil gerne, at vi tester vores ide – inden vi investerer tungt i de næste dyre faser.
Læs mere om MVP på Dansk Lean Forum: Hvad er MVP Product >
#
Målstyring
#
OEE – Overall Equipment Efficiency
OEE kommer fra engelsk og betyder “Overall Equipment Efficiency”.
OEE er et måleværktøj til fastlæggelse af en maskines/udstyrs udnyttelsesgrad. OEE er specielt vigtig for flaskehalse, hvor en høj OEE er afgørende for en tilsvarende høj udnyttelse af det øvrige produktionsudstyr. Tabt tid på en flaskehals er tabt tid i hele produktionen.
Se Flaskehals >
OEE på en flaskehals bør altid være over 80%. Dette tal afhænger af procestype, produkt mm., men 80% er normalt den laveste acceptable udnyttelsesgrad af en flaskehals. Det er faktisk ikke unormalt, at man tror at udnyttelsesgraden på en flaskehals er høj, men at en måling samtidig kan vise 50%. På nogle processer kan 80% dog slet ikke accepteres. Eks. i en procesindustri med produktion af væsker – her ligger man typisk på minimum 98%.
OEE beregnes på følgende måde:
Maskinens tilgængelighed = 365 dage x 24 timer minus den tid hvor produktionen/maskinen er slukket og minus evt. planlagt vedligehold. Tilgængelighed er nu den tid, hvor man forventer at maskinen producerer.
OEE = Måling i tiden hvor maskinen er tilgængelig. OEE beregnes som hastighed i % x kvalitet i % x maskinens udnyttelsesgrad i %. Det sidste registreres ved hjælp af simple manuelle skemaer eller ved hjælp af automatisk registrering på en maskine.
Maskinens tilgængelighed kaldes også “maskinens oppetid”.
Et regneeksempel på OEE:
En virksomhed producerer 37 timer om ugen. Maskinernes nuværende OEE er 60%, hvilket svarer til en gennemsnitlig produktionsvirksomhed, der ikke tidligere har haft fokus på OEE. Hvis værktøjer fra Lean implementeres, kan virksomheden forvente at hæve sin OEE til 75% i løbet af blot 6 mdr. (og senere måske op til 85%). Maskinernes ugentlige produktive arbejdstid hæves således fra 22 til 28 timer, hvilket medfører en kapacitetsforøgelse på 27%. Denne forøgelse kan bruges til mersalg, håndtering af større udsving i afsætning uden lager, kortere åbningstid på maskinen, reduceret energiforbrug, nedbringelse af overarbejde, reduktion af salgspriser eller en bedre bundlinje.
Læs mere om OEE + download et værktøj til måling af OEE >
#
Omstillingstid på maskiner
Ordet “Omstillingstid” refererer til den tid det tager at foretage en omstilling på en maskine. Tiden måles fra det sidste gode emne på én ordre til det første gode emne er produceret i en ny ordre. Altså regnes bl.a. indkøring med i omstillingstider.
Ordet “Omstillingstid” bruges ofte i Lean. Det skyldes at omstillingstider mellem ordrer er meget bestemmende for implementering af Lean. Har man lange omstillingstider har man en ufleksibel produktion, hvor man kører i store seriestørrelser, med store lagre, lange gennemløbstider, kompleks planlægning osv. Ét af de vigtigste mål ved implementering af Lean i en produktion er derfor, at reducere omstillingstiderne.
Lean-værktøjet til reduktion af omstillingstider kaldes SMED.
Se SMED >
#
One Piece Flow
#
Oobeya
Oobeya betyder “stort åbent rum” på japansk. Et Oobeya rum indeholder en række værktøjer, måltal, opfølgningsteknikker mm., som hjælper et team med at holde overblik og struktur.
I Danmark anvender nogle virksomheder et målstyringsrum. Det er lidt i samme ånd.
#
Oppetid
Oppetid er et udtryk for, at en maskine er tilgængelig. Udtrykket oppetid bruges i forbindelse med OEE-målinger.
Se OEE >
#
Ordreproduktion
Ordreproduktion betegner virksomheder som kun opstarter produktion når de har kundeordrer dertil. Modsat findes betegnelsen serieproduktion/ masseproduktion, hvor virksomheder producerer til lager i en forventning om et senere salg.
Det 4. princip i Lean handler om, at man skal producere/behandle opgaver efter træk-princippet.
Se tryk >
Se træk >
#
Organisatorisk modenhed (modenhedstrappen)
Læs om modenhedstrappen >
#
Pareto
Ofte anvender man Pareto i fiskebensdiagrammer. Pareto-diagrammer viser de hyppigste årsager til et problem – i størrelsesorden. Så ved at opstille årsagerne i et Pareto-diagram – så kan man angribe den vigtigste årsag først.
#
PDCA-forbedringshjulet
PDCA star for Plan-Do-Check-Act eller på dansk Planlæg-Gennemfør-Tjek-Handling/Fasthold.
PDCA er værktøj til løbende forbedringer, med en logisk og struktureret tilgang til gennemførsel af disse forbedringer.
PDCA er også kendt som Deming cyklus.
PDCA står for:
Plan: Planlæg en forbedring eller problemløsning. Fastlæg mål for aktiviteten.
Do: Udfør planen. Gennemfør ændringen.
Check: Check om resultatet lever op til planen. Hvis ikke – tilbage til P.
Act: Hvis resultatet er godt skal løsningen fastholdes.
PDCA anvendes i Flexkoms anbefalede forbedringstavle >
Læs mere om PDCA forbedringshjulet på Dansk Lean Forum >
#
Planlægningstavle
En planlægningstavle er en tavle, hvorpå man udfører finplanlægning. Typisk er det dagens produktion der planlægges på en tavle.
Ved implementering af Lean arbejder man meget med at skabe synlighed og med at placere ansvaret hvor der er størst viden. Implementering af planlægningstavler er et værktøj til at opnå dette.
Læs mere om planlægningstavler i produktion (download vejledning via dette link).
Læs mere om Daily Huddle planlægnings-tavlemøder >
#
Poka Yoke
Japansk termologi for “fejlsikret”. En “Poka Yoke” sikret komponent kan kun samles på én måde – eller også kan den ikke samles. Dermed kan der ske en hurtig fastlæggelse om en komponent er god eller dårlig.
Poka Yoke bør tænkes ind i alle processer – produktudvikling, processer, IT mm. – for at undgå (yokeru) utilsigtede fejl (poka).
Læs mere om Lean Poka Yoke på Dansk Lean Forum.
#
Polca
Polca er et planlægnings- og flow-princip fra QRM. Polca står for Pairs of Overlapping Loops of Cards with Authorization (parrede celler med overlappen-de sløjfer af kort med autorisation).
Vi illustrerer ofte flow i Lean som et billede af udjævnede cyklustider. Det ser ideelt og optimalt ud. Men både i administration og produktion, hvor variationen kan være stor, så oplever man et mere varierende flow. Dermed bliver udjævningen nærmest umulig. Tiderne skifter fra produkt til produkt (opgave til opgave) og flowet varierer afhængig af produkt. Derfor bliver den optimale Lean-løsning nærmest umulig.
Polca er god til styring ved varians i tider, produkter/ydelser og flow/ruter. Hvis man kender til Kanban lagerstyring, så kan man kalde Polca for “kapacitets-Kanban”. Her trækker ressourcer (maskiner) på ordrer efter behov.
Kanban er et lagersignal. Polca er et kapacitetssignal = “Jeg har ledig kapacitet – giv mig en opgave”.
Polca kan anvendes i både Lean Administration og Lean Produktion.
Læs eksempler på anvendelse af Polca på Dansk Lean Forum: Polca i hhv. Lean Administration/Produktion >
#
Policy Deployment
#
PPS – Practical Problem Solving
PPS står for praktisk problemløsning.
#
Problemløsning i Lean
I Lean arbejder man meget med systematisk problemløsning. Årsagen hertil er, at man ønsker at fjerne årsager til et problem permanent – frem for blot at symptombehandle. Det sidste kan være nødvendigt – også kaldet brandslukning – men derefter bør følge en problemløsningsproces.
I problemløsning anvender man overordnet PDCA-cyklussen >
Og i P-fasen af PDCA anvender man eksempelvis 5 x Hvorfor, Fiskebensdiagram og A3 til at strukturere arbejdet med problemløsning.
#
Problemløsning 8D
8D problemløsning er en metode til produkt og problemløsning. Metode er strukturet i 8 steps (de 8 D’er) og lægger op til team-baseret problemløsning.
De 8D står for:
D1 – Etablere team.
D2 – Beskriv problemet.
D3 – Udarbejd et midlertidig stop for problemet.
D4 – Find og definer årsagen (“root cause”).
D5 – Fastlæg korrigerende handlinger.
D6 – Gennemfør de korrigerende handlinger.
D7 – Forebyg at problet genopstår.
D8 – Anderkend teamets arbejde.
8D ligner meget PDCA princippet >
#
Problemløsningstavle
#
Prognose
Produktion efter prognose er kendetegnende for virksomheder der har lang gennemløbstid. Der er stor risiko ved at producere efter prognoser, idet der reelt er tale om et “professionelt gæt”. Afhængig af branchen kan der ske mange ting som påvirker salget.
Læs om Fokus på gennemløbstid frem for prognoser på Dansk Lean Forum.
#
Prototyping (Lean Innovation)
Alt for ofte lægger vi store forkromede planer for udviklingsforløb. Prototyping handler om, at man forsøger sig frem – og ser hvordan ting virker. Det læner sig meget op af tankegangen i SCRUM med sprint og tankegangen i Improvement Kata.
Læs mere under Lean Innovation >
#
Pull
Se Træk >
#
Push
Se Tryk >
#
Q-ROC
Q-ROC står for Quick Response Office Cell. Q-ROC er en form for “opgavefokuseret værdistrømsorganisering”. Dvs. at man laver en organisering tilpasset de daglige opgaver.
Et eksempel på en Q-ROC:
En typisk svartid på en henvendelse vedr. leveringstid og pris på en ny vare er 2-3 uger.
Alternativ:
Hver dag kl. 9 er et møderum booket til Q-ROC på denne type henvendelser.
Kl. 9 hver dag skal de 3 implicerede afdelinger stille med én kompetent medarbejder (eks. indkøb, salg og produktion). På én time skal de gå alle henvendelser og gerne svare inden for 24 timer. Hvis de “lige skal undersøge noget” – så skal det ske senest til dagen efter. Dvs. at svartiden går fra 2-3 uger til max. 48 timer.
Læs mere om QRM og Q-ROC >
#
QRM – Quick Response Manufacturing
QRM står for Quick Response Manufacturing. I QRM er der ét fokus – og det er på gennemløbstid! I QRM tror man på, at ved at reducere gennemløbstid i alle processer – så reduceres spild og omkostninger tilsvarende – og konkurrenceevnen øges tilsvarende. I QRM har man endda en formel for reducerede omkostninger i forhold til gennemløbstid i formlen “Power of 6”.
Læs mere om QRM og Q-ROC >
Læs mere om QRM og Polca >
#
Red Room (brandslukning)
I Lean vil vi dog meget gerne snakke om struktureret problemløsning. Men sandheden er, at vi vil have brandslukning – Lean eller ej. Forhåbentlig vil vi dog kunne eliminere nogle af vores brande fremadrettet, hvis vi også arbejder med struktureret problemblemløsning.
Et “Red Room” sætter en struktur og et fokus på brandslukning.
Læs mere om Red Room på Dansk Lean Forum >
Eller gå til:
Brandslukning >
Problemløsning >
#
Robotic Process Automation (RPA)
Se RPA >
#
RPA (Robotic Process Automation)
RPA er softwarerobotter der efterligner en medarbejders administrative opgaveløsning. Det sker på tværs af systemer og dokumenter, uden at ændre på de underliggende systemer og dokumenter (ligger ovenpå det eksisterende IT-landskab). Du skal nærmest forestille dig, at en robot sætter sig i din stol og efterligner en arbejdsgang.
Læs mere om “hvad er RPA?” på Dansk Lean Forum
#
Rød tid
Se Grøn tid >
#
Serieproduktion
Serieproduktion eller masseproduktion betegner virksomheder, som bygger lagre op på baggrund af forecasts/prognoser.
#
SCRUM
Hirotaka Takeuchi og Ikujiro Nonaka beskrev i 1986 hvordan en ny måde at gennemføre udviklings projekter kunne forøge fleksibiliteten og reducere
udviklingsomkostningerne. De kaldte metoden “En hollistisk rugby metode”. I 2001 udgav Schwaber og Beedle bogen “Agile with Scrum” hvori de videre udviklede metoden. Ordet Scrum er en term fra rugby og en forkortelse for ‘scrummage’ som betyder skærmydsler.
Elementer fra SCRUM anvendes i dag ofte i Lean Innovation.
Læs mere under Lean Innovation >
#
Sidemandsoplæring
Sidemandsoplæring er en vigtig disciplin i forhold til struktureret kompetencestyring.
Læs mere om struktureret sidemandsoplæring og TWI >
#
Six Sigma
Six Sigma er et værktøj til minimering af variation i processer. Variation der ofte fører til brok, omkørsler og i sidste ende dårlig kvalitet hos kunderne.
Six Sigma er en teoretisk og systematisk metode til at arbejde med problemløsning og forbedringer ud fra facts. Gennem statistiske analyser beregnes og forbedres den operationelle performance, ved at identificere de præcise årsager til fejl.
Læs mere om Lean Six Sigma på Dansk Lean Forum.
#
Shop floor
Se Gemba >
#
SMED
SMED er et værktøj til reduktion af omstillingstider.
SMED kommer fra engelsk og betyder “Single Minute Exchange of Die”. Direkte oversat – udskiftning af værktøj/fikstur på et en-cifret minuttal.
Udgangspunktet med SMED er med andre ord, at alle omstillinger kan reduceres til under 10 minutter. Dette er dog ikke altid muligt.
Hurtige omstillinger har stor betydning for en produktion, specielt når man er i stand til at reducere omstillingstiden på en flaskehals. Gevinster er blandt andet mindre seriestørrelser, mere produktiv tid, bedre flow og forbedre leveringsservicen og stabiliteten.
Læs mere om Lean Produktion SMED (her kan du også downloade en vejledning og et SMED-skema).
#
Spaghettidiagram
Et spaghettidiagram er en oversigt over, hvor én eller flere medarbejdere går i løbet af en ordre eller arbejdsdag. Man kan opleve lange afstande pga. uheldig indretning, placering af værktøjer, søgetid osv.
Vi har i Flexkom oplevet alt imellem 0,5 til 7 kilometer gang i løbet af én ordre i en produktion.
Spaghettidiagram kaldes også en bevægelsesanalyse.
#
Spild
Se Muda >
#
Standard (best practice)
Standarder = procedurer = arbejdsbeskrivelser = forretningsgange…eller hvad de nu kaldes. Standarder er ét af nøgleordene i Lean. Uden standarder – inden forbedringer – siger man i Lean. Og det er ganske rigtigt. For uden en arbejdsbeskrivelse, så er det svært at definere en konkret forbedringer. Så bliver det mere en mundtlig aftale…som sikkert glemmes igen.
Faktisk er ordet “standardisering” ikke nok i Lean. I Lean arbejder man med “best practice”. Ofte kan man opleve, at hvis 3 medarbejdere har samme funktion – så har de også 3 forskellige (personlige) standarder for at udføre opgaven. Men det er spild i Lean. Her skal der være én fælles standard – en best practice. Og herfra kan alle 3 bidrage med løbende forbedringer.
Vigtigheden af standarder ses også i Lean modenshedsniveauer.
#
Styringsreol (træk-reol)
Ofte en fysisk reol hvorfra opgaverne organiseres, prioriteres og fordeles. Formålet er, at give overblik over opgavemængden og at sikre udjævning af arbejdsbelastningen mellem medarbejderne.
#
Supermarked
Et supermarked er oftest et udtryk for, at man har en fysisk reol til gennemførsel af Kanban lagerstyring.
Se Kanban >
#
Svømmebaner (swim-lanes)
Svømmebaner er den måde hvorpå mange (også i Flexkom) gennemføre værdistrømsanalyser i Lean Administration.
De kaldes svømmebaner, fordi man deler det brune papir i mange vandrette baner. Hver bane tilhører en funktion/person i flowet.
Læs mere om Værdistrømsanalyser >
#
Tavlemøde
Tavlemøder er efterhånden et meget brugt udtryk i Lean. Men det er misvisende. For hvad er et tavlemøde? Det kan være et planlægningsmøde, et forbedringsmøde (Kaizen), et målstyringsmøde o.l.
Læs mere om Lean tavlemøder på Dansk Lean Forum
#
T-kort
#
Takt tid
“Takt” er det tyske ord for den taktstok en dirigent for et orkester bruger til at tilpasse hastigheden, takten og timingen i et orkester. På samme måde bruges takt i Lean til at definere den takt produktionen skal følge for at køre optimalt.
Takt tid bruges i Lean om den frekvens produkter bør færdiggøres i en produktion. Hvis man har en takt tid på 2 minutter, skal der færdiggøres et produkt hver 2. minut. På samme måde skal alle øvrige processer i produktionen holde samme takt, så dette tempo kan fastholdes.
Takt tid beregnes ud fra kundernes/markedets aftræk. Hvis man sælger 3200 enheder om året og har ét skift i produktionen med 1600 timer om året, har man en takt tid på 30 minutter.
Derfor betegnes takt tid også som produktionens eller virksomhedens puls.
Hvad sker der hvis kundernes aftræk er ujævnt eller varierer fra takt tiden?
Grundlæggende i Lean bør produktionen følge takt tiden. Så et stigende aftræk skal få takt tiden til at falde og omvendt. Sjældent er det muligt at følge kundernes aftræk så præcist og derfor imødekommes disse ændringer ofte med lagre.
Det er vigtigt for produktionens drift, at alle processer er tilpasset takt tiden og er i stand til at møde takt tiden stabilt. Alternativt skal produktionen designes med bufferlagre og kanban.
Takt tid kan også anvendes i Lean Administration. Men ofte varierer procestider så meget i tid, at man skal arbejde med stabilisering af tider og flow – inden man snakker om takt.
Se Cyklustid >
#
Time boxing
Time boxing anvendes ofte i udviklingsforløb. Fordi udvikling kan fortsætte i det uendelige, så defineres nogle leverancer inden for en give tidsperiode. Dette er time boxing.
Læs mere om Lean Innovation >
#
TDS (Toyota Development System)
Toyotas udviklingssystem som bl.a. har fokus på løbende forbedringer, root-cause problemløsning, visual management mm.
TDS er en del af TMS (Toyota Management System).
Læs mere om Lean Innovation >
#
TMS (Toyota Management System)
En fællesbetegnelsen for TPS (Toyota Production System), TSS (Toyota Sales System) og TDS (Toyota Development System).
#
Toyota Kata
Toyota Kata er et ret nyt begreb. Det kom frem i Mike Rothers bog “Toyota Kata” i 2011. Han havde studeret japanernes måde at arbejde med Lean. Han fandt ud af, at de arbejder med ambitiøse delmål – og at de efterfølgende fjerner de hindringer/udfordringer de ser frem mod delmålet. Denne metode gør, at de ofte når mere markante mål end via den traditionelle “løbende forbedringer” kultur.
I Toyota Kata arbejder man med Improvement Kata og Coaching Kata.
Læs mere om Toyota Kata >
#
TPM (Total Productive Maintenance)
TPM omfatter bl.a. forebyggende/systematrisk og/eller operatørstyret vedligeholdelse, og målet er at hindre uplanlagte maskinstop. Dermed øges den mulige produktionstid, og virksomheden kan øge sit output. Hvor Lean også fokuserer på tiden imellem processerne, fokuserer TPM alene på selve processerne og maskinerne.
Det anbefales, at starte med at måle med maskinernes OEE. Når udnyttelsesgraden på maskinerne kendes – og ikke mindst – når tabsfaktorerne er kortlagte, så vil den mulige effekt af TPM være synlig.
Se OEE >
#
TPS (Toyota Production System)
Toyotas produktionssystem. I Toyota kalder man slet ikke Lean for “Lean”, men for TPS – Toyota Production System.
Se Lean >
#
Trimmet Produktion
I Danmark gik Lean længe under betegnelsen “Trimmet Produktion”. Siden er denne betegnelsen dog sjældent anvendt og “Lean” har overtaget førertrøjen.
Se Lean >
#
Træk-reol
#
Tryk
I produktionen anvender man udtrykket “produktionen trykkes igennem” hvis ordrerne er baseret på prognoser. Altså er det virksomheden selv der trykker varer frem til kunderne i en forventning om, at kunderne en dag trækker varerne fra lager.
Se Prognose >
Se Træk >
#
Træk
I produktionen anvender man udtrykket “produktionen trækkes igennem” hvis ordrerne er baseret på reelle kundeordrer. Man bruger udtrykket træk, fordi kunderne billedlig talt trækker varerne igennem produktionen.
Se Tryk >
Ofte er virksomheder i stand til at gå fra tryk til træk ved at skabe flow og reducere gennemløbstid. Et værktøj til at skabe træk uden reelt flow er kanban. Dog er Kanban ikke rigtigt træk – men en form for kunstigt træk.
Se Kanban >
Se Flow >
Læs mere om træk i Lean Produktion (og download vejledning i reduktion af gennemløbstider for træk)
#
TSS (Toyota Sales System)
Toyotas system til salg. TSS er den del af TMS (Toyota Management System).
Læs om Lean i salg >
#
TWI (Training Within Industry)
TWI er en forkortelse af Training Within Industries (Træning Inden for Industrien) og er en metode, der sikrer, at vi følger vores standarder og dermed sikrer en ensartet kvalitet, som vi løbende forbedrer.
TWI stammer fra USA under 2. verdenskrig, hvor regeringen nedsatte en gruppe, der skulle øge produktiviteten i den industri, som producerede produkter anvendt i krigen. Gruppen udviklede TWI-programmet, hvis vigtigste indhold var 3 x J programmet, som består af:
- Job Instruktion – træn teamledere i, hvordan de instruerer deres ansatte, så de hurtigt kan huske at udføre jobbet korrekt, sikkert og ensartet
- Job Metode – træn teamledere i, hvordan de forbedrer job-metoden, så de kan producere flere kvalitetsprodukter på kortere tid ved at udnytte medarbejdere, maskiner og materialer på bedst mulig vis
- Job Relation – træn teamledere i, hvordan man leder medarbejderne, således at problemer er forebygget og således at de får en analytisk metode til effektivt at løse de problemer, som måtte opstå
TWI fik stor indflydelse på USA’s produktivitet. Det lykkedes hurtigt at oplære bl.a. kvinder, der kom på arbejdsmarkedet, fordi mændene blev sendt i krig.
Efter 2. verdenskrig blev metoden anvendt af den midlertidige amerikansk styrede regering, som stod for genopbygningen af Japan. TWI blev således en af grundstenene i Toyotas opbygning af Toyotas Produktions System, og er den dag i dag et vigtigt element. Bemærkelsesværdigt nok blev TWI-programmet hurtigt glemt i USA, men er nu ved igen at finde indpas i industrien, efter det i år 2000 blev en del af GE’s Lean Uddannelsesprogram.
Læs mere – hvad er TWI?
#
Value Stream
Se Værdikæde >
#
Value Stream Mapping
#
Vandfald
Vandfald bruges ofte om “milestone-planlægning”.
Se Milestone >
#
Varer i arbejde (VIA)
Varer i arbejde dækker over det lager der befinder sig mellem råvare- og færdigvareniveau. Altså varer som er påbegyndt værdiforædling, men som endnu ikke er salgsbare.
#
Variantfabrik
I Lean snakker vi meget om udjævning og flow i en “statisk fabrik” (administration eller produktion). Men virkeligheden for mange danske organisationer er variation i flow, tider og salg.
Derfor taler man også om, at lave “Lean i en variantfabrik”.
Læs mere om Lean i en variantfabrik på Dansk Lean Forum >
#
Visual Management
Visual Management handler om, at man udøver synlig ledelse. Så organisationen kender fakta, situation, fokusområder, prioriteringer osv. Målet er, at organisationen hele tiden er stand til at træffe de rette beslutninger.
#
Værdi
Værdi i Lean-temologi handler om hvad kunderne vil betale for. Rent matematisk kan det opgøres som funktion/pris.
Ofte får kunderne mere end de gerne vil betale for. Eksempelvis funktioner de aldrig kommer til at bruge, emballage, service, farver mm. Derfor handler princip nr. 1 i Lean om at “definere værdi for kunderne”. Og ét af de væsentlige spildtyper er “overservicering”.
Se video om Leans 5 principper >
#
Værdikæde
En værdikæde eller værdistrøm er de processer (både værdiskabende og ikke-værdiskabende) der skal til, for at bringe et produkt fra råvare til levering hos kunden.
#
Værdikædeanalyse
#
Værdistrømanalyse
En værdistrømsanalyse eller på engelsk en Value Stream Mapping anvendes til at kortlægge alle de processer en opgave/sag/vare/ordre gennemløber fra start til slut. Processerne inkluderer både værdiskabende og ikke-værdiskabende processer.
Alle flows kan og bør kortlægges – bare nogle eksempler:
– Ordremodtagelse.
– Studieoptag studerende.
– Flow igennem en produktion.
– Indkøb af en computer til en medarbejder.
– Planlægningsprocessen.
– Faktureringsprocessen.
osv osv osv…
Undervejs i en værdistrømsanlyse støder man på meget spild.
Se 7/8 spildtyper i Lean >
En værdistrømsanalyse sker som hovedregel ikke ved dataudtræk fra ERP-systemet, men med en blyant og papir i produktionen eller den administrative proces der skal analyseres.
Ved siden af processerne tilføjer man også det styringsprincip som planlægger og styrer processerne.
Når man har analyseret og kortlagt den nuværende situation (current state) optegner man den fremtidige ønskede situation (future state).
Læs meget mere om værdistrømsanalyser på Dansk Lean Forum:
– Læs om værdistrømsanalyser i Lean Administration/Produktion
– Læs om værdistrømsanalyser gennemført som “Sprint” (Kaizen-events) i Lean Administration
Se videoer med vejledninger i værdistrømsanalyser >
#
Yamazumi diagram
Yamazumi diagram er det samme, som det diagram man anvender til udjævning af tider. Man tager tider på alle processer, finder flaskehalsen og udjævner tiderne. Det giver bedre flow, mindre ventetid og højere produktivitet.
Læs mere om Yamazumi på Dansk Lean Forum >
#
Yokoten
Yokoten er det japanske ord for “sharing of best practice”. Det betyder, at man skal dele de gode ideer og erfaringer på tværs i organisationen.
#
Årsag/virkningsdiagram
Andre artikler der kunne have din interesse...
Dette indlæg har 0 kommentarer