Værdistrømsanalyser i Lean Administration

Værdistrømsanalyser handler om, at kortlægge en arbejdsgang for en given proces. Det kan handle om studieoptag, ordreflow, ansættelse af medarbejdere, indkøb af PC til en medarbejder, fakturering, møder, produktudvikling osv. Alle arbejdsgange og processer kan kortlægges.

Vi bruger “svømmebaner”

Når vi I Flexkom arbejder med værdistrømsanalyser i administration, så anvender vi det man kalder “svømmebaner“. Andre kaldet det “brown paper”. Men for os er det sidste blot et stykke papir – svømmebaner siger mere om metoden.

Årsagen til at vi ikke anvender den traditionelle “Value Stream Mapping” metode fra Lean Produktion er, at vi ikke ønsker at kigge på lagerniveauer, omstillingstider, detaljerede procestider mm. Det er stort set ingen administrative arbejdsgange klar til. I stedet ønsker vi at kigge efter returløb/tilbageløb, forskelligheder i metoder, ventetider, unødvendige processer, unødvendige ansvarsskifte, overservicering, personafhængighed osv.

Grundlæggende kigger vi efter de 8 spildtyper i Lean Administration. På den baggrund finder vi svømmebanerne meget mere relevante.
Her et udpluk fra en svømmebaneanalyse (værdistrømsanalyse). De kan være mange meter lange…

Sprint på en værdistrømsanalyse (Kaizen-event)

Kaizen er et Lean-ord for “ændring til det bedre”. Og når vi så kalder det Kaizen-event, så handler det om en fokuseret ændring til det bedre. Altså et fokuseret nedslag på en proces – men en hurtig forbedring til følge. Nogle kalder det for Kaizen-blitz.

I Flexkom har vi døbt det en “Sprint”. På en sprint kortlægger vi ikke blot processen: Vi gennemfører faktisk også reelle forbedringer. På den måde bliver Lean ikke et tungt projekt, men en hurtig og effektiv proces.

Vi har gennemført sprints fra 2 timer og op til 5 halve dage. Varigheden afhænger af processens omfang og ambitionsniveauet. Uanset varighed ser vi altid markante resultater – blot via de “lavthængende frugter”.

Eksempel på sprint over 6 timer

En sprint over 6 timer (én dag) kan eks. se ud på følgende måde:

• 2 timers kortlægning af et flow (man når langt på 2 timer)
• 1 times prioritering af forbedringsforslag og valg af dem der skal gennemføres
• 2½ times arbejde med de konkrete forbedringer
• ½ times præsentation af det nye flow inkl. plan for fastholdelse og opfølgning

Eksempel på sprint over én uge (kun eftermiddage)

Når vi kører længere sprints, så gør vi det typisk kun på dele af dagene. Så folk kan nå at tømme mailboksen og slukke de nødvendige “brande”.

En sprint over en uge kan eks. se ud på følgende måde:

• Mandag (eks. kl. 11-16): Kortlægning af det nuværende flow, finde forbedringsområder, beregne spildet. Fokus er alene på de “lette forbedringer”. Dvs. de forbedringer der kan gennemføres inden på fredag. I Flexkom bruger vi altid “svømmebanediagram” til værdistrømsanalyser af administrative flows.
• Tirsdag (eks. kl. 11-16): Lave det fremtidige flow. Lav handlingsplan. Beregn effekt. Fra tirsdag middag påbegyndes arbejdet med forbedringerne.
• Onsdag eftermiddag: Arbejde med forbedringer.
• Torsdag eftermiddag: Arbejde med forbedringer.
• Fredag eftermiddag: Afslutte og præsentere resultatet for ledelsen og andre kolleger.
• Fra om mandagen bør det nye flow være oppe at køre. Der kan være enkelte fysiske hindringer, men der må ikke gennemføres flere forbedringer. Kun afslutninger af opgaver + evt. træning.
• Billede fra en sådan event – til højre “current state” – til venstre “future state”:

Eksempler – cases – med VSA som sprints

Links til cases – alle er med svømmebaner og administrative arbejdsgange:

• Et eksempel på en sprint over 2 x 4 timer (2 eftermiddage): Lean værdistrømsanalyse som sprint >
• Eksempel på en sprint over 2 dage med 15 deltagere: Værdistrømsanalyse VSM som sprint – fokus på en fælles aftale >
• Eksempel på en sprint over 3 dage: VSM sprint >
• Eksempel på en værdistrømsanalyse sprint over 4 dage – over 4 uger >

Hvad er potentialet med en sprint? Sæt minimumsmål!

Hvad er så potentialet med de lette forbedringer? Og hvorfor tager vi ikke også IT-forbedringerne med?

Først og fremmest så ser vi, at potentialet er stort. Vi anbefaler typisk følgende to minimums mål:

• Reduktion i procestid minimum 20%
• Reduktion i gennemløbstid minimum 50%

Formålet med minimumsmål er, at bringe deltagerne ud af komfortzonen. Alt for ofte ender vi i “små forbedringer” eller en masse fokus på IT-forbedringer. Når vi gennemfører en sprint med mimimumsmål, så skal målene opnås i sprinten – og her har vi ikke tid til IT-løsninger.

Vi når næsten altid minimumsmålene. Derudover får vi ofte en masse ekstra gevinster – flow, rettidighed (eks. godt ved ansættelser, deadlines eks. for regnskab o.l.) og ikke mindst bedre kundeservice.

Og så er der også en stor gevinst i at opnå “best practice” på arbejdsopgaver. Dels fordi man nu kan udvikle og forbedre flowet sammen som hold – og ikke som individ. Og også fordi at evt. IT-forbedringer nu kan gennemføres på en ensartet proces – og ikke en medarbejderspecifik proces. Og med de lette forbedringer sikrer man også, at man ikke laver en IT-løsning på en proces, som reelt kan skæres væk…det er set! Læs mere om best practice og modenhedstrappen >

Derfor bør man starte med de lette forbedringer.
Så kan man fint tage de tungere forbedringer på et senere tidspunkt.

Illustration af minimumsmål:

Hvem skal/bør deltage i en sådan Kaizen-event/sprint/blitz

Værdistrømsanalyser bør gennemføres af ledere og medarbejdere. Uden kendskab til processen i detaljer, så finder vi ikke det reelle spild. Så et udvalgt hold af medarbejdere – eks. én fra hver afdeling – bør deltage. Derudover skal lederne være tæt på processen – følge den over ugen.

Involvering af medarbejderne giver ikke blot det rette flow – men også ejerskab til løsningen.

Forudsætninger for succes

Det svære ved ovenstående proces er, at vi beder medarbejderne om at finde spild – som reelt kan gøre dem overflødige. Derfor kræver succesfulde VSA’er tryghed i organisationen. Ellers “holder jeg kæft”. Det er ledelsens ansvar, at skabe og sikre denne tryghed – i det omfang den kan gives.
Desuden skal lederne bakke markant op om processen og de medarbejdere der gennemføres VSA’en. De skal ikke frygte kollegers reaktion bagefter. Det skal ledelsen sikre.
Og så kræver succesfulde VSA Kaizen-events opfølgning på alle events. Dette skal sikre, at vi måler på flowet – og bliver ved, indtil at det nye flow er stabiliseret – og vi er sikre på, at det nye flow er fastholdt.
God fornøjelse!

Hvilke processer egner sig til en sprint?

Alle administrative processer! Men for at det ikke bliver uoverskueligt, så anbefaler vi, at man starter med processerne øverst til højre i denne matrix:

Links

Læs mere om værdistrømsanalyser >

Vil I prøve en VSA Sprint?

Så kontakt gerne Flexkom for en uforpligtende dialog.

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom