skip to Main Content
Dansk Lean Forum
Hvad Er Lean? Hvad Betyder Lean?
Senest opdateret 28. november 2019

Hvad er Lean? Hvad står Lean for? Hvad er historien om Lean?


Lean handler overordnet om, at skabe værdi for kunderne med den mindst mulige indsats. “Kunderne” er modtagerne af dine opgaver/projekter/information/produkter osv. (slutkunde eller kollega).
Målet er, at skabe bedre trivsel og bedre konkurrencekraft (internt og eksternt). I Flexkom kalder vi det “triple win” – gevinst for medarbejdere (arbejdsmiljø og trivsel), noget for organisationen/virksomheden (omkostninger, kvalitet, mindre personafhængighed o.l.) og noget for kunderne/borgerne/patienterne (priser, gennemløbstider, svartider, service o.l.).


Det er samtidigt vigtigt at understrege, at der ikke findes en Lean-facitliste. Den enkelte organisation og afdeling skal anvende Lean på en måde, så det skaber værdi i forhold til deres udfordringer (ellers laver de jo spild!)

Intro til Lean

I Lean har vi altid udgangspunkt i kunderne og kundernes behov.
Men hvem er kunderne? Kunderne er modtagerne af den opgave, ydelse eller produkt som en given person/proces udfører.
Kunderne kan være borgere, virksomheder, klienter, politikere, patienter osv. Hvis vi går lidt tættere på, så er modtageren ikke nødvendigvis en “slutbruger”. I stedet er kunden det næste led i kæden. For mange er det en kollega. Dette er en central del af Lean – at vi betragter hinanden som kunder – og gør hinanden gode.

I nogle kredse siger man, at det kun er “i produktionen” man skaber værdi. Alle andre funktioner er spild. Men så er vi godt nok mange, som ikke skaber værdi. Der kan jeg bedre lide, at man siger: Værdi er alt som bidrager til kundens værdioplevelse!
(inklusiv hjælp fra receptionen, ordrebekræftelsen, fakturaen osv.)

Hvad er så “den mindst mulige indsats”? Her har vi fokus på, at reducere det spild som forekommer undervejs (som ikke bidrager med værdi). Det er i høj grad “de 8 spildtyper” som sætter ord på dette spild. Eksempelvis returløb/tilbageløb, afbrydelser, overservicering, søgetid, ventetid, utilgængelig information, unødvendig transport, dårlig kvalitet/fejl, sårbarhed osv.

I Lean taler man også om grøn, gul og rød tid.

Lean tidsinddeling – grøn, gul og rød tidMed Lean får en organisation styr på arbejdsgange, processer, kompetencer, arbejdsbelastning osv. Lean er samtidig en tankegang om, at man bør lave løbende forbedringer. Læs under “det 5 princip” nedenfor.

Ledelsesmæssigt giver Lean typisk også nogle udfordringer i form af målstyring, standardisering/mindre frihed, at der er konsekvens ved brudte standarder/aftaler, rollemodel, løbende forbedringer, tid til Lean osv. Læs om Lean ledelse.

Ordet “Lean” er engelsk og betyder “slank” eller “trimmet”. I Flexkom bruger vi hellere udtrykket “i form”. En organisation som har styr på arbejdsgange, har reduceret det bremsende spild og som derfor løbende kan tilpasse sig kundernes og markedets behov.

Det er vigtigt at understrege, at der ikke findes en facitliste eller drejebog for Lean. Lean er efterhånden en meget stor værktøjskasse med metoder, tilgange og værktøjer. Og det handler om, at bruge Lean på den måde, som giver mest værdi (lukker strategiske gab) i den pågældende organisation.

Modenhedsniveau

I Flexkom bruger vi en modenhedstrappe til at vise “Lean rejsen”. Mange organisationer ligger på modenhedsniveau 1 og 2. Vores tal viser, at vi i Danmark ligger på 59% i produktionen (på niveau 1 og 2) og 74% i administrative processer (niveau 1 og 2). Dvs. at mange i dagligdagen oplever en høj grad af personafhængighed eller måske endda kaos eller vilkårlighed i processer (brandslukning). På modenhedstrappen skal vi gerne op på niveau 3 – og udvikle organisationen derfra. Læs mere om Lean/organisatorisk modenhed >

Organisatoriske modenhedsniveauer

Lean ordliste

Få et hurtigt overblik over de mange ord og udtryk i Lean: Lean Ordliste > (link åbner i nyt vindue).

De 5 principper i Lean

Grundstenen i Lean er de 5 principper:

  1. Definér hvad der skaber værdi for kunderne (modtagerne)
    Når I har fast i en proces – så spørg: Hvem er kunden? Er der flere? Interne/eksterne kunder? Hvad skaber værdi for dem?
  2. Fastlæg værdikæden der skaber værdien
    Hvordan leveres kundeværdien? Få et overblik over processen. Eksempelvis i en værdistrømsanalyse.
  3. Fjern spild og skab flow i værdikæden
    Reducer det mulige spild (husk at have fokus på indsatser med lille indsats og stor effekt). Skab flow i arbejdsprocesser!
  4. Skab træk (ordrestyret eller behovsstyret)
    Hold fokus på opgaver med kundebehov. Ofte arbejder vi med “tryk” – hvor vi tror (gætter på) hvad kunderne vil have.
  5. Gennemfør løbende forbedringer
    Hold fast i de gennemførte forbedringer – og udfordre processerne igen i morgen

Læs en mere udførlig beskrivelse af de 5 principper i Lean.

Lean = Kaizen

Det 5. princip om løbende forbedringer hedder også Kaizen (“ændring til det bedre” på japansk).

Illustration af overordnet Kaizen-proces

Kaizen – eller løbende forbedringer – kan lettest forklares via denne figur:

  • Lean starter i kassen øverst til venstre. Her er medarbejderne blevet introduceret til tankegangen i Lean – værdi for kunder, spildtyper, flow, mål, problemløsningsværktøjer osv. Denne viden giver forslag til forbedringer fra medarbejdernes side. Det kan dog også være problemstillinger som medarbejderne oplever, som så konverteres til forslag via problemløsningsværktøjer. Derudover kommer der forslag fra værdistrømsanalyser, via målstyring hvor gab skal lukkes, via brug af eksempelvis “månedens spildtype” (læs om aktiv brug af de 8 spildtyper) osv.
  • Men man kan ikke bare begynde at arbejde med mange forbedringsaktiviteter. Så dør processen! Der skal vælges nogle få som sættes i gang. Her anvendes en simpel prioritering af medarbejdernes forslag. Hvis forslagene er afleveret på post-its kan disse post-its blot flyttes til en prioriteringsmatrix – og så starter man med de forslag der sidder øverst til højre. Husk at det er medarbejderne selv der prioriterer forslagene på et Kaizen-tavlemøde.
    Prioriteringsmatrix – den laves på flere måder. For at få de lette forslag med stor effekt øverst til højre kan man gøre som vist. Man kan også kalde skalaen til venstre for “evne til implementering”. Andre bytter om på de to akser. Det vigtigste er dog at der prioriteres! Her to eksempler.

    kaizen-prioritering_500px

    Lean Kaizen prioriteringsmatrix

  • Nu sætter man så nogle aktiviteter i gang ud fra prioriteringen. Værktøjerne man bruger er værktøjerne fra Lean + selvfølgelig andre værktøjer efter behov. Men her skal der lægges loft over hvor mange aktiviteter der må startes. Loftet kan eks. være 3 lette forbedringer (kassen øverst til højre i prioriteringsmatrixen) og 2 projekter (kassen nedenunder i matrixen). Det er meget vigtigt at sætte et loft over antallet af igangværende aktiviteter. Der må først tilføjes nye aktiviteter når en anden aktivitet er afsluttet.
    Det er også vigtigt, at der opdeles i lette og tunge forbedringer. Ellers dræber de større projekter tavlen og den går ofte i stå.
  • Til sidst evalueres der på de igangværende aktiviteter. Man kan evt. vælge at beregne gevinsten.

Dette er Lean!

Lean er, at få denne “cirkel” til at køre konstant startende med problemstillinger og forslag fra medarbejderne! Hele denne proces kaldes løbende forbedringer – eller Kaizen.
Læs mere om Kaizen:
Hvad er Kaizen?

Eksempel på Kaizen-tavle

Et eksempel på en Kaizen tavle. Ofte kalder vi tavlerne for “forbedringstavler”.
Læs mere om den viste Kaizen-tavle >

Se flere eksempler på Lean Kaizen-tavler

Lean stammer fra Toyotas produktion i Japan

Helt tilbage i 1937 – mens Toyota endnu kun producerede vævemaskiner – formulerede Toyota 5 kerneværdier. Én af disse var “løbende forbedringer”. Eller “Kaizen” på japansk.

Mere “officielt” startede Lean i 1950’erne hos Toyota i Japan, som var i hård konkurrence med de store amerikanske bilmærker. Toyota havde svært ved at konkurrere. Deres økonomi var ikke så god som hos de store selskaber. Bl.a. havde Toyota ikke råd til de store lagre, som de amerikanske selskaber havde råd til. Toyota måtte derfor opfinde et produktionssystem med små lagre. Toyota døbte systemet “Toyota Production System” eller TPS.

Som en del af TPS implementerede Toyota Just-in-Time eller JIT. JIT blev fortrinsvis brugt mod leverandørerne, som blev bedt om at levere præcist i de efterspurgte mængder, i den rette kvalitet og i det rette forbrugstidspunkt. Det tvang flere af Toyotas leverandører til at flytte tæt på Toyotas fabrikker. Faktisk var Ford først med JIT allerede i 1920’erne, under betegnelsen “dock to factory floor”.
Af øvrige værktøjer i TPS kan bl.a. nævnes OEE udnyttelsesgrad på maskinerhurtige omstillingstider (SMED), kanban lagerstyring, 5S orden og ryddelighed, poka-yoke (nul-fejls design), værdistrømsanalyse og kaizen (løbende forbedringer).

Snart begyndte Toyota at vise gode resultater og op igennem 1980’erne måtte amerikanerne erkende, at Toyota havde fat i noget rigtigt.

“Toyota Production System” bliver til “Lean”

Det var Womack og Jones, der med bogen “Lean Thinking” fra 1996, der introducerede begrebet “Lean”. Ordet Lean blev valgt, fordi det på engelsk betyder mindre. Mindre lagre, mindre (og bedre udnyttet) kapacitet, færre fejl, kortere gennemløbstid osv. I bogen Lean Thinking sammenfatter Womack og Jones Lean i fem principper (læs mere om de fem grundlæggende principper i Lean >).:

  1. Fastlæg hvad der giver værdi for kunderne.
  2. Identificer den værdikæde eller værdistrøm der skaber værdien.
  3. Skab flow i værdikæden.
  4. Skab træk (ordrebaseret) i værdikæden.
  5. Gennemfør løbende forbedringer – Kaizen.

Se den længere forklaring til de 5 principper længere oppe i indlægget.

Lean kommer til Danmark

Lean blev først kendt i Danmark under “Trimmet produktion”. I dag anvender man kun udtrykket “Lean” i Danmark.

Fra produktion til øvrige funktioner

Lean er siden hen blevet et bredt anerkendt værktøj til optimering af alle former for værdiskabelse og processer. I dag anvendes Lean til optimering af produktion, administration, udvikling af produkter, IT-software, i landbrug, forsikringsselskaber, bagerier m.fl.. Årsagen til denne mangfoldighed for Lean er, at de fem principper giver mening for alle former for værdiskabelse. Samtidig kan flere af værktøjerne anvendes i de forskellige procestyper, dog med små tilpasninger.

I administrationen arbejder man med mange af de samme værktøjer som i produktionen. Det er dog vigtigt, at man “oversætter” Lean til brug i en administration. Via nedenstående link kan du bl.a. læse om tilretning af de 8 spildtyper til administration, brugen af 5S i administration mm. Læs mere om Lean Administration.

Et meget anvendt værktøj i Lean Administration er værdistrømsanalyser. Her kigges på det samlede flow for en proces. Det kan være ansættelse, oprettelse af data, ordrer, sagsbehandling, reklamationsbehandling, studieoptag m.fl. Der er utallige processer i administration som kan – og bør – kortlægges med en værdistrømsanalyse.

Lean værdistrømsanalyse, VSA eller Value Stream Mapping

Lean værdistrømsanalyse, VSA eller Value Stream Mapping

Lean Ledelse er vigtigt

Ledelsen har en markant rolle i jagten på succes med Lean. Den markante rolle kommer bl.a. til udtryk ved følgende:

  • Tydelig kobling imellem Lean og strategien. Dette inkluderer målnedbrydning.
  • Ledere skal være loyale over for de beslutninger der træffes.
  • Som leder skal jeg italesætte og søge best practice i alle processer.
  • Jeg skal anerkende medarbejdere der er med på Lean-rejsen – forandringsparat, deltagende og loyal over for besluttede aftaler (best practice).
  • Jeg skal udvise konsekvens over for de medarbejdere, som ikke overholder vores procesaftaler. Ellers har aftalerne ingen effekt.
  • Jeg skal skabe tryghed i organisationen. I en utryg organisation deler jeg ikke min viden som medarbejder.
  • Jeg skal hjemtage gevinsten med Lean.
  • Jeg er selv rollemodel for Lean.

Læs mere om Lean Ledelse – inkl. et ledelseskodeks/ledelsesstandard >

Hvad står Lean for?

Mange skriver Lean med 4 store bogstaver LEAN. Men det antyder ofte, at der er tale om en forkortelse. Men det er det ikke. Lean betyder slank eller trimmet på engelsk.
Dog kan vi godt finde en forkortelse på dansk, men den virker vist kun i det vestlige Danmark 🙂
“Lav E Arbejde Nemmere”

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom

Skriv gerne en kommentar!

Inden du forlader os...
Gør som 7.000 andre Lean-entusiaster - tilmeld nyhedsbrev
Få nyt om Lean, rabat på kurser og meget andet!
Gratis - kan afmeldes med ét klik i nyhedsbrevet!
close-link
Back To Top