skip to Main Content
Dansk Lean Forum
Hvad Er Kaizen Og Lean? Kaizen Forbedringstavle
Senest opdateret 11. oktober 2019

Hvad er Kaizen (løbende forbedringer)?

Kaizen stammer fra japansk og betyder “ændring til det bedre”. Netop “løbende forbedringer” er én af de fem grundlæggende værdier formuleret af Toyota tilbage i 1937. Kaizen indgår også som det 5. princip i de “5 grundlæggende principper i Lean“.
Målet med Kaizen er, at skabe en kultur og en struktur omkring håndtering og gennemførsel af løbende forbedringer. Fundamentet i denne kultur er baseret på, at der hele tiden kommer inputs fra medarbejderne.

Inputs kan være i form af problemer og forbedringsideer. Problemer skaber ikke forbedringsmuligheder i nuet, men via forskellige værktøjer kan vi gå fra problemer til forbedringer. Det er eks. problemløsningsværktøjer, værdistrømsanalyse osv.

Forudsætningen for dette er, at vi opnår en tilgang og kultur, hvor vi tror på, at alle vores processer kan forbedres. Intet er perfekt. Et godt eksempel på dette er, at vi i dag kan se et hjulskifte i Formel 1 gennemført på 2-3 sekunder. Vi kan godt sidde og tænke…wow…det kan ikke gøres meget hurtigere. Men tilbage i 1980 tog den samme “proces” ca. 22 sekunder… Hvad tror I, at TV-seerne tænkte dengang?

Et super eksempel på tankesættet i “Kaizen”

En virksomhed ville have bekræftet, at de var super gode til Lean. Så de hidkaldte en Toyota-guru. Fra morgenstunden viste de en masse eksempler på deres niveau. Under formiddagskaffen ville de gerne vide, om de var super til Lean.
Svaret var: Impossible to say.
De viste flere eksempler på deres høje niveau. Til frokost ville de igen have svar.
Svaret var: Impossible to say.
Om eftermiddagen fik den mere gas. Alt blev vist frem. Til fyraften mødte direktøren op. Nu ville de have svar. Er vi Lean?
Svaret var: Impossible to say.
Direktøren blev irriteret. Hvorfor er det umuligt at svare på?
Svaret fra Toyota-guruen var: Because I was not here yesterday!
Kaizen er ikke at ligge stabilt på et højt niveau. Kaizen er, at flytte sig hele tiden. Udfordre processer. Undgå at blive selvfed.

Kaizen figur

Lean og Kaizen udtrykkes bedst i denne figur – læs mere om figuren: Hvad er Lean?

Illustration af overordnet Kaizen-proces

Kaizen forbedringstavler

Kaizen foregår typisk på en Kaizen problemløsnings- og forbedringstavle. Det kan dog også foregå elektronisk (det sidste er meget få lykkedes med).

Se eksempler på og design af Kaizen-tavler (udover eksemplerne nedenfor).

Billede af en Kaizen forbedringstavle:
Lean Princip 5 Kaizen Løbende Forbedringer
Et andet eksempel.
Læs mere om opbygningen af nedenstående tavle i dette indlæg: Kaizen forbedringstavle opbygning >
Kaizen tavle
Et tredje eksempel:
Læs mere om nedenstående tavle: Kaizen forbedringstavle

Kaizen forbedringstavle i en Lean Administration

Kaizen forbedringstavle i en Lean Administration

Endnu et eksempel. Her fremgår de 3 pt. kritiske mål for den administrative afdeling til venstre, de klassiske elementer som forslag, prioritering og opgaver i midten/til højre, øvrige opslag til højre og desuden en ugentlig trivselsmåling nederst til venstre:

Kaizen Lean tavle fra administration

Kaizen Lean tavle fra administration

Her en tavle med actions – ud over forbedringer – læs om denne tavle her: Kaizen Lean tavle med mål, trivselsmåling, actions og effektmåling >

Kaizen Lean Forbedringstavle Design

Her et eksempel på en 2-dages igangsætning af Kaizen i en ledergruppe: Ledergruppe igangsætter Kaizen >

Indhold på en god Kaizen-tavle

Hvad indeholder en god Lean Kaizen-tavle:

  • ”Innovation uden mål er blot en kreativ proces”. Derfor er det en god ide, at en tavle har nogle nærværende mål for afdelingen. Det kan både give anledning til forbedringstiltag og mål giver feedback på effekten af indsatsen.
    Et vigtigt element ved målene er, at de ikke ender som “nå”-mål. Målene skal påvirker vores adfærd og give lyst til udfordring af processer. Læs mere om “de to vigtigste krav til gode mål“.
  • Kaizen felterne:
    # Inputs – forslag og problemer
    # Prioriteringsfeltet (se andet sted i dette indlæg)
    # Opgavefeltet. Et opgavefelt har flere kolonner: Opgave, kategori (let/svær/specifikt værktøj), ansvarlig, ressourcer, fremdrift (hvad er lavet til næste møde), tidsforbrug (indsatsen indtil næste møde), deadline og PDCA. Man skal selv definere de kolonner, som man ønsker på tavlen.
  • Ugens feedback – en stærk kilde til problemer/forbedringer – som samtidigt har markant indflydelse på trivslen!
  • Action område. Nogle har glæde af, at de kan sætte actions på tavlen. Ikke til for-bedringer, men eksempelvis når en måling viser en negativ tendens, eller hvis der skal igangsættes aktiviteter initieret af ledergruppen.
  • En dagsorden og regler for tavlen og møderne.
  • Opslag i form af spildtyper (fokus spild), sidste forbedringer, evalueringsark osv.
  • Måske et felt til de forslag, som man har videresendt til en anden afdeling eller til ledelsen.

Hvordan finder man forbedringsforslag?

Forbedringsforslag kan komme mange steder fra:

  • For at hjælpe organisationen til at finde frem til forbedringsområder, arbejder man i Lean med 8 spildtyper. Aktiviteter som ikke skaber værdi for kunderne (modtagerne).
  • Nøgletal der ikke er på det ønskede niveau – målinger
  • Fokusområder – kan være fokus på én spildtype (afbrydelser, søgetid o.l.) eller fokus på et forbedringsområde/mål (halvere fejl, fordoble konverteringsrate, øge oppetid osv.)
  • Struktureret og aktiv brug af “ugens feedback” eller “trivselsmåling” hver uge – gerne på Kaizen-møderne
  • Løbende gennemførsel af værdistrømsanalyser – hvor flow i arbejdsgange analyseres.
  • Manglende best practice/standarder/procedurer og standarder der ikke overholdes osv.
  • Struktureret arbejde med feedback-kulturen, så det spild som en intern kunde (kollega) erfarer, kan blive videregivet til “leverandøren” (typisk også en kollega) på en god og konstruktiv måde. Læs mere om værdi og spild i Lean >
  • Og så skal vi huske, at det ikke behøver at være forbedringsforslag. Det kan være, at en medarbejder kan se en problemstilling. Men ikke kan se løsningen. Via problemløsningsværktøjer kan vi finde frem til en løsning.

Uden Best Practice – ingen Kaizen

Det er vigtigt at understrege, at I Lean siger man, at “man ikke kan have et problem uden en standard” og “man kan ikke forbedre en proces uden en standard”.

De to udsagn skal forstås på den måde, at hvis man ikke har en Best Practice aftale, så er det slet ikke muligt at eks. bruge ordet “problem”. Man kan have meninger om, at en proces burde have været udført anderledes. Men det er kun en meningsudveksling. Det samme med forbedringer. Uden Best Practice så vil forbedringer forblive “personlige” – individuelle.

Læs mere om Kaizen og Best Practice i indlægget om “Lean modenhedsniveauer” – et vigtigt indlæg på Lean-rejsen.

Typer af Kaizen

Der er flere typer af Kaizen:

  • Problemløsning: Medarbejdere kommer med inputs via hindringer og problemer – som vi sammen finder løsninger på.
  • Løbende forbedringer: Løbende inputs, frekvente møder, kultur! Som beskrevet ovenfor.
  • Sprint: Korte sessions – eks. lige efter et møde (”frontloading” af opgaveansvarlige), 5 x hvorfor, test af løsning osv. Læs mere om Kaizen-sprint/frontloading >
  • Events: Længere sessions – eks. værdistrøms-analyse, 5S-indsats, længerevarende problemløsning osv. Læs mere om VSA/VSM-Event >

Hvad er rigtig Kaizen?

I Toyotas verden koster Kaizen 0 kr. (interne timer til Kaizen tæller ikke). Det betyder, at køb af maskiner, borde, værktøjer, biler, IT-systemer, computere, automatisering osv. ikke er Kaizen. De er investeringer.

Man skelner typisk imellem Kaizen og investeringer via prioriteringsmatrixen. Her to eksempler på matrixer.

Hvis vi tager udgangspunkt i den til venstre:
Indsatsen er Y-aksen. Lille indsats = Problemer og forslag som vi kan løse i afdelingen og som koster 0 kr.
Stor indsats = Mange involverede og/eller koster penge.
Ud fra denne matrix er det kun forslag i felt nummer 1 og 2 som er interessante.

kaizen-prioritering_500px

Lean Kaizen prioriteringsmatrix

Fokus på få opgaver

I en Kaizen proces er det som nævnt vigtigt, at man ikke sætter for mange opgaver i gang. Så hellere holde få opgaver “varme” – og få dem hurtigt igennem. Det modsatte skaber blot ekstra spild og frustrationer – og ingen resultater. Læs mere om princippet bag få intensive opgave – Short and fat >

Forskellen på “Short and fat” og “Long and thin” – illustreret

Læs mere om Kaizen

Læs meget mere om “Hvad er Lean og Kaizen” >

Kaizen på japansk

For nylig havde jeg en japaner på et kursus i Lean. Hun skrev Kaizen på en post-it. Den vil jeg ikke forsøge at kopiere – så her kommer hendes original 🙂

lean-kaizen-paa-japansk

Kaizen på japansk

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom

Skriv gerne en kommentar!

Inden du forlader os...
Gør som 7.000 andre Lean-entusiaster - tilmeld nyhedsbrev
Få nyt om Lean, rabat på kurser og meget andet!
Gratis - kan afmeldes med ét klik i nyhedsbrevet!
close-link
Back To Top