skip to Main Content
Dansk Lean Forum
Leans 5 Principper (Lean Thinking)
Senest opdateret 28. november 2019

De fem grundlæggende principper bag Lean Thinking

De 5 principper beskriver grundtankerne i Lean og danner basis for implementering af Lean, kommunikation om Lean og resultater med Lean. Man skal ikke kunne de 5 principper udenad eller konsekvent arbejde efter dem i den nævnte rækkefølge. Kendskabet til principperne danner basis for en forståelse af tankesættet bag Lean.


De 5 principper – ultra kort version:

De 5 grundlæggende principper i Lean er:

  1. At fastlægge hvad der giver værdi for kunderne – også de interne kunder (modtageren er din kunde)!
    Hvem er dine kunder? Hvilken værdi leverer din funktion eller afdeling?
  2. At identificere værdikæden der leverer og skaber værdien
    Hvilke arbejdsgange er din funktion/afdeling en del af? Afstemmer I løbende leverandør og kundeforhold i jeres værdikæde?
  3. At skabe flow i værdikæden
    Er der stop, ventetider, returløb, uklarheder ex. i ansvarsplacering osv.?
  4. At skabe træk i værdikæden (gennemfør kun opgaver, som du ved der er behov for (kundebehov))
    Har I overservicering? Hvor I bruget for meget tid eller går for meget i detaljer? Laver I nogle gange noget nyt, hvor I reelt ikke har spurgt jeres kunder?
  5.  At skabe en kultur af løbende forbedringer i organisationen
    Er I gode til at udfordre plejer og vaner? Tør I også udfordre processer, som endda står i jobbeskrivelserne – skaber det værdi?

Download en præsentation af Lean Thinking >


Læs også på Dansk Lean Forum

Hvad er Lean?
Lean ledelse
Lean Ordliste/Ordbog
Ambassadørmodellen – Lean implementeringsmodel med ejerskab
Lean er win-win-win – medarbejdere-virksomhed-kunder

De 5 principper – kort version:

Nedenfor kan du læse en længere version af de 5 grundlæggende principper i Lean.
Først en kortere version:

1. Hvad skaber værdi for kunderne?

Kundeværdi er det vigtigste princip i Lean. Vi skal kun lave noget, som en kunde har behov for. Alle andre aktiviteter skal vi forsøge at reducere/eliminere. Desværre har vi ofte mange aktiviteter, som ingen kunder har behov for. Mange af disse aktiviteter finder vi i de 8 spildtyper – afbrydelser, unødvendige møder, overservicering, dobbelt arbejde, søgetid, brandslukning osv.
Kundebegrebet handler meget om organisationens slutkunder. Det er dog sundt også at kigge på de interne kunder – de “nære kunder” = kollegerne. Man skal sørge for, at gøre næste led i kæden godt. I forhold til de interne kunder, så er det vigtigt at få en god og sund feedback-kultur. For kolleger kan ofte se spild i hinandens arbejde. Desværre er denne feedback kultur ikke udpræget i danske organisationer.
Det er ofte en diskussion hvad der skaber værdi. Specielt i administration. I Flexkom anbefaler vi, at man taler om “bidrag til kundernes værdioplevelse“.

2. Kortlæg værdistrømmen

Med udgangspunkt i “værdi for kunden”, så skal vi nu kortlægge den arbejdsgang som opgaven følger. Og i den proces kigger vi efter spild – som vi så vil forsøge at reducere. Værktøjet til kortlægning hedder Værdistrømsanalyse eller Value Stream Mapping.

3. Skab flow

Ved at reducere spild kan vi få bedre flow. Dvs. at opgaver, sager og ordrer flyder lettere igennem systemet. Med færre stop, returløb, ventetider, afbrydelser, ansvarsskift osv. undervejs. Flow er også, at vi flytter medarbejdere til de steder i “driften”, hvor der mangler ressourcer (flaskehals). Det sidste gælder både administration og produktion.
Et billede på flow er, at man kører stabilt og roligt med 80 km/t.

4. Skab træk

I Lean taler man om tryk og træk.
Tryk: Toyota producerer en bil, som de sender ud til en forhandler. De håber, at du eller en anden køber den.
Træk: Du går ind til en Toyota forhandler. Du specificerer den bil du ønsker. Toyota producerer den.
Oversat til almindelig dansk: Tryk er, at lave noget som andre MÅSKE har/får glæde af. Træk er, at lave noget som man VED en kunde får glæde af.

Vi har ofte meget tryk. I produktion eksempelvis i form af lagre ud fra prognoser. I administration i form af, at vi sender mails/opgaver osv. til en afdeling, som alle ved har travlt i øjeblikket. Træk ville være, at nogle af os hjalp dem af med arbejdspuklen.

Tryk er også, at vi udvikler produkter/regneark/powerpoint/? som vi endnu ikke ved om kunderne/kollegerne kan eller vil bruge. Det sidste viser også, at tryk kan være bevidst. For udviklingen ville måske blive bremset af, at man altid kun spurgte kunderne. Nogle gange skal vi løfte overliggeren.

Tryk er også, når man sender en informationsmail til mange i organisationen. Hvem siger, at de alle skal bruge informationen? I stedet burde den ligge tilgængelig – og dem der skal bruge den, de kan selv opsøge den (hvor vi har aftalt informationen skal ligge).

5. Løbende forbedringer

Løbende forbedringer i Lean er jagten på perfektion. I Lean kalder vi det også Kaizen fra japansk = ændring til det bedre. Et centralt element i Lean er, at aldrig ser en proces som perfekt. I dag skifter de hjul på en Formel 1 racer på 2-3 sekunder. Det ser optimalt ud, når 16 mand synkront skifter de 4 hjul til perfektion. Vi ser ikke mange muligheder for forbedringer. Tilbage i 1980 tog det ca. 22 sekunder. Hvad tror du, at de tænkte dengang?
I “rigtig Lean” må Kaizen ikke koste en krone. Der handler Kaizen om arbejdsgange, aftaler, kommunikation, samarbejde, ansvarsskift, planlægning osv. I Danmark har Kaizen en tendens til, at det handler om forbedringer af IT-systemet, nye værktøjer, nye maskiner, nye programmer (kaldes investeringer eller projekter i Lean – ikke Kaizen).


De 5 principper – lang version:

Princip nr. 1 i Lean Thinking: At fastlægge hvad der giver værdi for kunderne

Princip nr. 1 handler om, at fastlægge hvad der skaber værdi for kunden. Det handler ikke om, at tage sine kuglepenne i tre farver og spørge kunderne hvilken farve de helst vil have kuglepennen i. Nej, det handler om at spørge kunderne til deres behov for at omsætte tanker til ord på papir. Det kan jo være at kunderne vil have prikkede kuglepenne, eller en helt anden udformning af skriveredskabet hvor det eksempelvis er formet som en handske – eller det kan være at kunderne ønsker at skrive med andet end blæk.

Der er noget meget afgørende i princip nr. 1. Når en organisation skal udvikle eller bestemme sig for et nyt marked/produkt, så handler princip nr. 1 om, at man gør det med kunderne. Altså at man ikke lader en teknologiafdeling eller en tænketank definere det nye produkt/den nye service, men at kunderne/markedet gør det. Med andre ord, så skal eksempelvis en teknologiafdeling vende måden at arbejde på omtrent 180 grader. Nu skal de kunne organisere indsamling af kundeønsker, kunne omsætte ønsker til konkrete produkter og på den måde imødekomme kundernes behov. En meget svær disciplin.

Et let måde at starte på er, ved at indsamle og strukturere data om reklamationer. Hvad er årsagen til disse? Hvordan kan vi gruppere dem? osv. En anden måde er, at følge op på alle ordrer. Det kan være en simpel mail/telefonopkald med 3 spørgsmål – til produktet, service og pris/kvalitet. Eller lignende. Man kan også lave større kundeanalyser.

Når en virksomhed går i gang med Lean sker der derfor ofte med udgangspunkt i, at virksomhedens nuværende produktprogram svarer til det kunderne efterspørger. Alt andet vil virke uoverskueligt. Det er nu heller ikke helt ved siden af, hvis altså produkterne sælger godt!

Et andet vigtigt punkt ved princip nr. 1 er, at man ikke kan imødekomme alle behov. Lean handler om at skabe en fleksibel produktion/administration, men man skal huske at arbejde inden for sin kernekompetence og samtidig kunne gruppere kundernes behov.

Et vigtigt element i værdi for kunderne er, at man også kigger på de interne kunder. I en organisation er der en række leverandør-kundeforhold som også handler om “værdi for kunderne”. Det skaber en unik kultur i en organisation hvis man betragter hinanden som sådan og fokuserer på “hvad der skaber værdi for den interne kunde” når man sender en mail, en opgave, et projekt eller et produkt videre i systemet.

Kundens/markedets ønsker og organisationens leverance skal matche så godt som muligt:

Princip nr. 2: At identificere værdikæden der leverer og skaber værdien

Når kundernes ønskede værdi er fastlagt og beskrevet (og evt. udviklet), handler det nu om at identificere den værdikæde der leverer værdien. For et eksisterende produkt/service i en organisation, handler det i høj grad om at tage nye briller på. I mange virksomheders værdikæder er der mange transporter/ansvarsskift, lagre/administrative parkeringspladser, håndteringer, returløb/tilbageløb og andre unødvendige aktiviteter.

Værktøjet til at kortlægge værdikæder er værdistrømsanalyse eller value stream mapping. Flowet skal kortlægges som det kører dags dato inkl. alle former for uhensigtsmæssigheder. Processen er, at man noterer alle de aktiviteter et givent produkt eller en given service gennemløber fra start til slut. Det være for et fysisk produkt, et administrativt flow, som for en serviceydelse. Det er vigtigt at notere sig, hvor mange aktiviteter i en værdikæde der reelt er værdiskabende (noget kunden vil betale for) og hvor mange aktiviteter der kan defineres som spild (de 7 eller 8 spildtyper i Lean). Efter denne kortlægning tegner man nu en “Futute State Mapping” eller en mapning af den ønskede situation inden for en overskuelig tidshorisont. Herefter implementeres denne. Det er vigtigt, at man ikke kigger for langt frem i “future state”. Lav evt. en “vision” og en “future state” for 3-6 måneder.

Når en organisation har optimeret på egen værdikæde, bør man efterfølgende (eller måske allerede i første bølge) inddrage værdikæderne hos kunder og leverandører. Der kan være stor gevinst ved at gå begge veje. Hos kunderne viser det sig måske, at de godt kan acceptere et mere simpelt produkt (uden at prisen tilsvarende sænkes). Der er mange eksempler på, at en virksomhed/organisation leverer “overservicering” (én af spildtyperne i Lean). Overservicering handler om, at man leverer et bedre produkt eller ydelse end kunden har behov for! Det kan være kvaliteten, produktet, informationsmængden, indpakningen, detaljeringsgraden, funktioner der ikke vil blive benyttet (eks. PC, IT-programmer osv.). Det gælder om at ramme kundens behov 100% – uden at under. Ofte rammer man dog over de 100% fordi det vil være for dyrt at servicere alle kunder 100% individuelt – se eks. på computere.

Overservicering forekommer i høj grad også internt. Tænk på hvor ofte I er for mange med til møder, for mange modtagere af emails, er for detaljerede i en intern månedsrapport eller bruger for lang tid på forberedelse af intern træning!

Fokus på værdikæden handler i høj grad både om, at finde de svage led i kæden – og om at minimere spild i alle led:

Nu kan arbejdet mod minimering – ja endnu bedre eliminering – af spildet betynde. Det stærkeste våben kommer i princip nr. 3.

Princip nr. 3: At skabe flow i værdikæden.

Skabelsen af flow i værdikæden er det tredje princip i Lean Thinking. Flow handler om, at varen/serviceydelsen skabes i et flow mellem aktiviteter og processer. At produktet skabes med det færrest antal uhensigtsmæssigheder, parkeringer, stop, fejl og returløb. Aktiviteter der ikke skaber værdi og som kunderne derfor principielt ikke vil betale for.

I administration anvender man igen en værdistrømsanalyse til at optimere flowet (som beskrevet i princip nr. 2). Læs meget mere om værktøjet via linket!

I produktion er skabelsen af flow er det meget effektivt våben til minimering af spild. Flow medfører en bedre kvalitet, mindre lagre, kortere gennemløbstid og mindre afhængighed af prognoser/forecasts, hurtigere leveringstid, lettere planlægning, færre transporter og håndteringer osv.
Men skabelsen er flow kræver, at aktiviteterne/processerne er stabile i takt og i drift.
Hvor der ikke kan skabes flow bør man tænke i Kanban lagerstyring.

Billede af en værdistrømsanalyse – læs mere om værktøjet via link ovenfor:

Princip nr. 4: At skabe træk (behovs- eller kundestyret aftræk) i værdikæden.

Skabelsen af flow i værdikæden er ikke nok. Det er vigtigt at flowet skaber en så kort gennemløbstid, at aktiviteter kan vente med at igangsættes til der er en reel ordre fra en kunde (se figur nederst i dette indlæg). Her taler man om at skabe træk.
Tryk handler om, at man gennemfører aktiviteter baseret på forventninger (gæt/prognoser/forecasts) – som er en meget svær disciplin – og træk handler om at man gennemføre aktiviteter baseret på træk fra kunder.

I administration handler træk om, at man kun produktudvikler, afholder møder, laver regneark osv. hvis der er et internt eller eksternt kundebehov. Desuden har vi også en tendens til, at sende flere opgaver/mails/mødeindkaldelser til en kollega/afdeling som allerede har travlt. Og det sidste er IKKE træk! Hvis vi tænker træk i den pågældende situation, så havde vi aflastet personen/afdelingen. For på den måde får vi et bedre flow.

I produktion handler træk om, at arbejde med at flytte grænsen imellem tryk og træk. Jo længere tilbage i kæden man kan flytte træk-punktet, jo større fleksibilitet skaber man til markedet.

Alt for ofte laver vi opgaver, som vi tror at kunderne vil have. Det kan, som nævnt, eks. være at lave en forbedring til et regneark, en ny KPI, en præsentation med masser af animationer – eller at lægge ting på et lager i en produktion. Man kan sammenligne det med, at vi udføre en opgave – og skal så slå “over 10” for at se om en intern/ekstern kunde kan bruge det…

Princip nr. 5: At skabe en kultur af løbende forbedringer i organisationen.

Det sidste – og meget vigtige princip i Lean Thinking – handler om løbende forbedringer. Her handler det mere om kultur end om reelle værktøjer. Målet er, at hele organisationen konstant søger mod perfektion. Denne søgen mod perfektion sikrer, at virksomheden aldrig står stille (ved stilstand taler man ofte om tilbagegang – konkurrenterne flytter sig). Løbende forbedringer er meget svært at implementere i en organisation og meget få virksomheder er reelt nået så langt på deres Lean rejse.

Der findes en række konkrete værktøjer til at sætte struktur på løbende forbedringer. Mange bruger en Lean Kaizen forbedringstavle (læs meget mere om en Kaizen tavle via linket). Læs mere om Lean Kaizen flow.

Eksempel på en Kaizen-tavle:

Som med alt Lean er det også i løbende forbedringer vigtigt, at tilpasse metoder og værktøjer til den enkelte organisation/funktion/afdeling. Men konkrete værktøjer eller ej – organisationen skal grundlæggende konstant søge mod forbedringer. Værktøjerne er ikke nok.

Jeg bruger selv ambassadørmodellen til at strukturere organisationens egen udvikling af Lean metoder og værktøjer.

Et vigtigt element ved løbende forbedringer i Lean er, at man også implementere discipliner til fastholdelse af de opnåede forbedringer. Dvs. standarder/procedurer. Det kan være en fordring – specielt for administrative arbejdsgange. Men husk at I selv “definerer bredden af landevejen” – dvs. at I selv definere hvor specifikke standarderne skal være. Lav dem endelig ikke for smalle fra starten – så vil I opleve at mange medarbejdere “står af”.

Bør de fem principper bag Lean Thinking anvendes i rækkefølge?

Man kan godt springe ind og tage princip nr. 2 hvor man identificerer en værdikæde, men afgørende er det at man kender værdien! Derfor vil det være med den risiko, at man faktisk arbejder med de forkerte værdikæder, hvis man springer princip nr. 1 over! Her skal det dog nævnes, at princip nr. 1 faktisk kan være meget omfattende. Det kan kræve en meget omfattende undersøgelse at fastlægge hvad der skaber værdi for kunderne. Man kan her ikke tage udgangspunkt i eget produkt, men alene i kundernes behov. Man kan dog vælge, at antage at kunderne i dag får opfyldt deres behov gennem virksomhedens produkter/services.

Når man starter med Lean er det også sundt, at man betragter de interne modtagere af opgaver/ordrer som kunder. De kunder kan man hurtigere komme i dialog med – og få inputs fra. Kan man i den forbindelse opbygge en god feedback kultur. Så er man allerede langt i jagten på en Lean forbedringskultur.

De fem principper bør også anvendes internt i virksomheden

Ovenstående indlæg fokuserer på de fem principper mod de eksterne kunder. Men det er vigtigt ved implementering af Lean, at man også får de interne processer til at tænke de fem principper mellem hinanden. Altså at man begynder at betragte de øvrige afdelinger som kunder, som man skal tage udgangspunkt i, når man leverer sine varer – som jo også kan være administrative “varer”.

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom
Flexkom – Lean kurser, Lean værktøjer, Lean konsulenthjælp >
Download præsentation af de 5 principper i Lean >

PS Nedenfor er en kommentar vedr. Lean-templet. Derfor har jeg indsat en version af Lean-templet til reference. Klik på “Kommentarer” for at læse kommentarer.
Læs mere om Lean Templet >

Lean Templet

Lean Templet

Dette indlæg har 3 kommentarer
  1. Hej
    Hvad er forbindelsen mellem de 5 principper og TPS/LEAN templet?

    I LEAN templet opnås målet først via fundamentetet, som er stabile processer, standardiseret arbejde og kaizen. Herefter følger de to søjler med flow(JIT) og fejlminimering(jidoka). Tilsidst er der taget som er målet for LEAN, nemlig højeste kvalitet med laveste omkostninger.

    Jeg kan ikke se noget ummidelbart sammenhæng mellem de fem lean principper og LEAN templet. Er der nogen som kan forklare de to struktures sammenhæng?

  2. Hej Morten,

    Godt spørgsmål!
    Jeg har faktisk aldrig tænkt over det. Jeg arbejder altid ud fra de 5 principper.

    Umiddelbart synes jeg ikke at der er konflikter imellem de 5 principper og templet. For en god ordens skyld har jeg lige lagt et eksempel på templet ind i ovenstående indlæg – så kan alle se det.

    For mig handler Lean om de 5 principper:
    1. Definér hvad der skaber værdi for kunderne. Her bør man altid starte – uanset templet.
    2. Identificer den værdikæde som skaber værdien. Også et uundgåeligt step – uanset templet.
    3. Skab flow. En forudsætning for at skabe succesfuld flow er, at sikre stabile processer. Er processerne ikke stabile vil flow aldrig lykkedes. Stabilisering skabes igennem fysisk stabile processer, standardiseret arbejde og minimum variation i kvalitet. Her kommer Kaizen-værktøjer til løbende forbedringer ofte ind i billet. Når processer skal stabiliseres handler det bl.a. om måling af OEE og reduktion af omstillingstider med SMED. For at få medarbejdernes forslag til stabilisering er en Kaizen-tavle et godt værktøj.
    4. Træk i flowet. Flow er først optimalt når det er initieret af træk – ellers er der kun tale om flow frem til et lagerpunkt.
    5. Kaizen – løbende forbedringer. Bør løbende implementeres – forslag fra organisationen kan bruges fra dag 1 i en Lean-proces.

    Ovenstående er mit bud på en sammenhæng imellem de 5 principper i Lean og Lean-templet.
    Kommentarer modtages gerne!

    Mvh
    Mikkel Smith
    http://www.flexkom.dk

  3. Hej Morten og Mikkel

    Her er mit bud, jeg opfatter templet som et billede af helhedsforståelsen. I bunden har vi fundamentet, søjlerne er vores værktøjer og taget er vores mål.

    Dette helhedsbillede fortæller ikke hvordan vi skal arbejde med LEAN i praksis, det gør principperne. Principperne er derfor en hjælp til det konkrete arbejde med LEAN.

    Håber det er forståeligt, her et lille eks.

    ER man som organisation langt væk fra fundamentet for at arbejde med LEAN – skal der arbeejdes med dette før der fokuseres på eks. LEAN principperne.

    Er der eks. ikke stabilitet og standarder – er det svært at bruge Principperne.

Skriv gerne en kommentar!

Inden du forlader os...
Gør som 7.000 andre Lean-entusiaster - tilmeld nyhedsbrev
Få nyt om Lean, rabat på kurser og meget andet!
Gratis - kan afmeldes med ét klik i nyhedsbrevet!
close-link
Back To Top
%d bloggers like this: