Organisatorisk modenhed – hvor ligger I på modenhedstrappen (modenhedsmodellen)?

En organisations modenhed er et svært begreb. I Flexkom anvender vi en model, som giver et godt overblik over de enkelte steps i en organisations udvikling. Vi anvender også modellen i vores arbejde med Lean, hvor vi styrker trivsel og konkurrencekraft!

Video: Modenhedstrappen

Se en video om modenhedsmodellen under “Videoer & Downloads”: Video: Modenhedstrappen >

Modenhedsmodellen – de 6 trin

Vi anvender en modificeret udgave af CMMI’s (Capability Maturity Model Integration) modenhedsniveauer. Vi har tilføjet og modificeret modellen.

Hvor er I henne på modenhedstrappen (modenhedsmodellen)?

De 6 modenhedsniveauer er:

Trin 1: Tilfældige processer – brandslukning og tilfældigheder

Vi gennemfører vores opgaver, vi leverer til vores kunder…men det er mere held end forstand… Dette niveau kan man eks. opleve ved sygdom i afdelingen, hvis der ikke er struktur på opgavers gennemførsel eller hvis salgsorganisationen har fået besked på, at nu skal de lande en masse ordrer her sidst på måneden…
Kendetegnende ved niveau 1 er, at vi ikke kan forudsige om vi får en god eller dårlig dag. Vi har ikke det man kalder et “forudsigeligt højt serviceniveau” (predictable excellence), men lever i en verden med kaos, brandslukning og “fixer-kultur”.

Trin 2: Personafhængige processer – sårbarhed

Vi er væk fra kaos og tilfældig. Men vi er meget personafhængige. Det er altid dig der planlægger, dig der besøger den og den kunde/borger, dig der står for indkøb, dig der ved hvor man finder, dig der passer maskine B… Vi kender det vist alle sammen.
Niveau 2 er kendetegnet ved, at vi ikke gør ting ens, arkiverer filer/viden/materialer forskelligt osv.
På niveau er det derfor også svært at hjælpe hinanden, for jeg ved jo ikke, hvordan du udfører opgaven.

Trin 3: Aftaler om indretning, mål og processer – Best Practice

Her har vi lavet aftaler for processer, indretning, rengøring, målsætninger, videndeling osv. Vi er måske fortsat sårbare, men ikke som på niveau 2.
Det er ikke nok at lave aftalerne – de skal også følges!
Aftaler = Standarder, procedurer, arbejdsbeskrivelser, instrukser, forretningsgange…kørt barn har mange navne!
Læs mere om standarder og best practice >
Husk at best practice både gælder
– processens udførelse
– cirka tidsforbrug på opgaver
– arbejdspladsens indretning (værktøjer, filer, viden, data)
– mål/forventninger til leveringstid, kvalitet, kapacitet osv.

Billedet nedenfor illustrerer meget godt, hvad Lean tænker. Vi ønsker ikke, at man frit kan vælge metoder, hvor viden arkiveres osv. Vi skal have defineret en fælles vej. Vejbredden definerer vi dog selv – nogle processer skal have frihed = bred vej – mens andre skal være mere præcise.

Trin 4: Struktureret problemløsning og forbedringer – løbende udvikling

Ja, man kan godt lave forbedringer på niveau 2. Men de bliver på niveau 2. Hvis vi omvendt er enige om en proces –  og én af os kommer med et forbedringsforslag – så er det til glæde for os alle.
Vedr. problemløsning så kræver et problem, at man har en aftalt Best Practice. Det kan eks. være et møde. Du synes, at dagsordenen er ringe udformet. Du påpeger det. Men vedkommende kan blot sige, at jeg “synes den er super udformet”. Uden en Best Practice for en god dagsorden, så kan I kun udveksle meninger…
Læs mere om løbende forbedringer (Kaizen) og struktureret problemløsning.

Trin 5: Aktiv kompetencestyring – robusthed

Nu bevæger vi os væk fra potentiel sårbarhed (personafhængighed) og får styr på kompetencekrav og de afledte gab i forhold til vores nuværende kompetenceniveau. Det kaldes kompetencestyring.
Derudover bruger vi kompetenceniveauet til at udjævne arbejdsbelastningen for bedre flow. Det sidste kalder vi aktiv kompetencestyring – at det anvendes i praksis!

Målsætningen på trin 5 er, at vi “rammer hver gang”. Uanset opgave, proces, ordre – så leverer vi hver gang som aftalt.

Trin 6: Organisering – flow

Nu organiserer vi os efter flow, opgaver og reducerer dermed yderligere spild. I Lean taler man om “Value Streams”. Mere realistisk er det nok, at vi organiserer os efter opgaver – kaldet Q-ROC (Quick Response Office Cell)

Har man “en fast plads” på trappen?

Nej, den samme organisation, den samme afdeling, kan ligge og svinge imellem niveauerne. Nogle processer er der styr på – og andre måske ikke. Set ud fra trappens synspunkt, så bør man søge, at få alle processer op på niveau 3+. Og ja, man kan også ligge på niveau 3 når det eks. gælder sygdom og travle perioder. Sygdom i en afdeling behøver ikke betyde kaos – “hvem gør hvad?”. I stedet har man “bare” en plan for, hvad der skal ske hvis…

Det vigtigste budskab er, at vi skal respektere de enkelte trin. Jeg oplever mange der starter omkring trin 2. Deres næste stop er ikke forbedringer. Det er, at få lavet nogle procesaftaler. Derfra kan man forbedre. Nogle kan godt tænke, at det vil tage lang tid at få beskrevet alle vores processer – læs et tip til det modsatte – tip til hurtige procesbeskrivelser.

I Flexkom har vi et spil, som effektivt illustrerer effekten af at komme fra niveau 1/2 og til niveau 3. Vi tror ofte, at best practice blot er hårdt arbejde. Men der er mange gevinster ved best practice – både tid, kvalitet, trivsel, forudsigelighed, kundetilfredshed osv.

Nogle tænker så, at vi fjerner kreativitet med Lean. Vi er faktisk kreativt på alle niveau – der er blot forskel på, om kreativiteten bruges på udbedring (brandslukning på niveau 1 og 2) og forbedringer (ud fra niveau 3).

Hvad er jeres næste stop på Lean-rejsen?

74% starter på niveau 1 og 2

Vores indsamlede data fra undersøgelser, webinarer o.l. viser, at de fleste danske organisationer starter på niveau 1 og 2. Nærmere præcist er tallet 74% for det administrative område. For produktionsmiljøer er tallet 59%. Man kan spørge, hvordan der kan arbejdes med løbende forbedringer på mange danske arbejdspladser, når få af vores processer er modne nok til forbedringer. Hvis man ligger på niveau 1 og 2, så er første step, at få lavet en aftale for de givne processer. Derefter kan forbedringsarbejdet begynde…

Fra hamsterhjulet til forbedringshjulet

Læs også indlægget om skiftet fra hamsterhjul til forbedringshjul – organisationsudvikling >

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom