Hvad er OEE? Hvad betyder OEE? Hvordan beregnes OEE? OEE er en forkortelse for “Overall…
Senest opdateret 4. januar 2024
Top 27 typiske årsager til at implementering af Lean “fejler” (ikke er optimal)
For nyligt skulle vi holde et indlæg under denne overskrift. Så hvorfor ikke dele vores punkter her på bloggen?
Vi har lavet en nummereret liste (ikke prioriteret) og punkterne er uddybet nedenfor.
61% går i stå i år 1
En undersøgelse viser, at 61% af danske organisationer går i stå med Lean i det første år. Det er MANGE! Læs artikel: 61% går i stå med Lean i år 1 >
Dansk Lean Forum:
Certificeret Lean Green eller Black Belt?
Alle bælteniveauer – som selvstudie eller fremmøde >
De 27 fejl – eller gode råd :-)
Nedenstående viser de 27 typiske fejl i arbejdet med Lean – og kan også ses som tips til succes med Lean!
Hvor mange af punkterne kan du genkende?
Punkterne er uddybet længere nede i artiklen.
De typiske årsager til, at implementering af Lean “fejler” – som hindrer maksimal effekt – er:
- Lean uden et stærkt strategisk afsæt – i stedet implementeres ”Lean for Leans skyld” – kører parallelt med drift (læs mere)
- Mangel på udvælgelse af de rette Lean-værktøjer/metoder ift. strategisk behov (læs mere)
- Lean implementeres uden et overblik og kendskab hos beslutningstagerne først – så det ender eks. med, at man indfører “tavlemøder” (uden reelt at vide hvad det indebærer) (læs mere)
- Mangel på evne til at bringe Lean i øjenhøjde med medarbejderne – Lean bliver en “nå”-proces med mange “nå”-møder (læs mere)
- Mangel på mål og retning (læs mere)
- Hvor Lean ikke starter med ledelsen (glemmer at feje trappen oppefra) (læs mere)
- Lean uden standarder eller evne til at holde standarder – ex. 5S uden en standard/aftale – ”gå bare i gang med 5S” (læs mere)
- Standarder uden ”syretest” af ledere (læs mere)
- Man vil have flow, men belønner fortsat i siloer (læs mere)
- Lean uden rette indflydelse/involvering på rette niveau/tidspunkt (læs mere)
- Mangler Lean i hele værdikæden (mange gør det ”kun i driften”) (læs mere)
- Kaizen bliver en ønskebrønd – manglende evne til at kigge indad (læs mere)
- Ledere uden konsensus – hvorfor Lean, kommunikation, adfærd mm. (læs mere)
- Ledere der ikke udfører god tavleledelse, proces konfirmering mm. (læs mere)
- Business Case tilgangen mangler – man holder “tavlemøder” fordi man skal, “nå”-møder, værdistrømsanalyser fordi det er fornuftigt osv. (læs mere)
- Får ikke hjemtaget gevinster ift. målsætninger (læs mere)
- Glemmer Kaizen på selve Lean – eks. udvikler tavler (læs mere)
- Lean-træning uden mål og klargjorte ledere (læs mere)
- For simpel Lean – eks. ”kun 5S” – mangler fokus på flow (læs mere)
- Produktionslean er ofte identisk med “glansbillede 5S” – det handler kun om, at det skal se godt ud (læs mere)
- Mangel på vedholdenhed hos ledelsen/ledere (læs mere)
- Lean bliver på “overtid” – der skabes ikke hurtigt luft til “mere Lean” (læs mere)
- Der skabes ikke hurtige succeser – som gør medarbejderne positive ift. Lean (læs mere)
- Lean uden god “Lean ledelse” – ikke mindst “Rollemodel”, “Anerkendelse” og “Konsekvens” (syretesten) (læs mere)
- Mangel på standardisering og procesoverblik inden forbedringer (læs mere)
- Går i stå pga. Corona (læs mere)
- Går i stå fordi man har travlt (læs mere)
Prøv vores “Lean Status Test”
Prøv Flexkoms Lean Status Test – få svar på jeres status ud fra 9 spørgsmål >
Dansk Lean Forum:
Fuld effekt af Lean?
Målstyring, fra hamster- til forbedringshjul, stærk problemløsning…
Vi har hjulpet Toyota – mød Flexkom >
Få træning i succesfuld Lean-implementering
På vores Lean Green Belt (Lean Manager) lærer du alt om succesfuld Lean – læs mere >
Uddybning af de enkelte punkter
01.
Lean uden et stærkt strategisk afsæt – i stedet implementeres ”Lean for Leans skyld” – kører parallelt med drift
Desværre ser vi organisationer, som implementere Lean – mere for Leans skyld – end for at understøtte strategien! Og så går det ofte ikke godt.
Som vi ser det, så skal Lean – eller de elementer fra Lean som giver mening – anvendes til at opnå strategi og levere på mål.
Læs mere om Lean strategi >
02.
Mangel på udvælgelse af de rette Lean-værktøjer/metoder ift. strategisk behov
Ja, i forlængelse af ovenstående. Så er Lean efterhånden en kæmpe værktøjskasse. Konsulentbranchen har puttet alt op i den kasse.
Derfor skal man være meget selektiv – hvilke tankesæt, metoder og værktøjer fra Lean kan vi bruge? Understøtter vores strategi og mål?
Her bruger vi samme tilgang som ovenfor – find jeres gab, og ud fra disse – definer de indsatser, som skal til at lukke gabene!
03.
Lean implementeres uden et reelt overblik og kendskab hos beslutningstagerne først
Vi ser en del organisationer, som implementerer ex. 5S – fordi de har hørt, at andre har succes med det! Men hvorfor lige 5S? Og hvad indeholder 5S egentlig? Hvad kræver det af os?
Beslutningstagerne omkring Lean bør have en grundviden (på ledelsesniveau) – inden de beslutter sig.
04.
Mangel på evne til at bringe Lean i øjenhøjde med medarbejderne – Lean bliver en “nå”-proces med mange “nå”-møder
Lean besluttes strategisk. Men skal efterleves af alle, for at det bliver en succes. Desværre bliver værktøjer i Lean præsenteret lidt for akademiske. Der er faktisk intet i Lean, som er svært at forstå. Værktøjerne er alle meget logiske. Den svære øvelse i Lean er, at få succes med værktøjerne! At få alle med på rejsen, at reducere spild, at skabe flow, at have kunden i centrum…
Og så oplever vi også, at nogle værktøjer gøres unødvendig komplicerede. Eks. en målstyringstavle med alt for mange mål…
5.
Mangel på mål og retning
Mål og målnedbrydning er en vigtig disciplin. Mål har mange formål – retning i forhold til strategi (strategiudrulning), forventningsafstemning, påvirkning af adfærd, feedback på forbedringer mm. Derfor kan manglende mål også føre til uklarheder, frustrationer, stress o.l. Lige så vel som dårlige eller urealistiske mål kan have samme negative effekt.
Der er flere vigtige discipliner i arbejdet med mål – sikre “gode mål” (ikke nå-mål), nedbrydning, opfølgning og integrering i drift/forbedringsarbejde.
Læs mere om mål, målstyring, gode mål >
06.
Hvor Lean ikke starter med ledelsen (glemmer at feje trappen oppefra)
Ledelsen SKAL gå forrest:
- Koble Lean til strategi og sætte mål
- Fjerne bonusordninger som modarbejder flow (skaber silo’er)
- Fastlægge brugen af Lean tilpasses strategi og mål
- Lægge den rette udrulningsproces afhængig af strategi og metoder
- Igangsætte, deltage og følge op
- Gå forrest – følge standarder og aftaler – fjerne spild, nedbryde siloer, fokus på kunde osv.
- Osv.
07.
Lean uden standarder eller evne til at holde standarder – ex. 5S uden en standard/aftale – ”gå bare i gang med 5S”
Det er svært med standarder, procedurer, arbejdsbeskrivelser (eller hvad de nu hedder). Men Lean kræver dem, hvis det skal blive godt! Og glem ikke, at standarder kan eliminere MEGET spild og fjerne mange frustrationer! Eksempler
- Møderegler – så vi ikke går frustrerede fra mange møder
- Adfærd i storrumskontorer
- 5S i produktionen – så vi ikke leder hele tiden
- osv.
Læs mere om modenhedstrappen og skiftet fra hamsterhjul til forbedringshjul >
08.
Standarder uden ”syretest” af ledere
Når vi laver standarder, så skal lederne være de første til at vise vejen. Men det kan være svært, fordi vores standarder bliver for komplekse og fordi de er for ambitiøse. Lederne er også mennesker!
Vi anbefaler derfor, at man altid syretester sine nye standarder.
Syretest dækker over 3 spørgsmål:
- Kan jeg/vi være rollemodel for denne standard? Hvis ikke – så tilret
- Vil jeg/vi anerkende og rose en kollega – også i plenum – for at følge standarden? Hvis ikke – så tilret
- Vil jeg/vi udvise konsekvens, hvis en kollega ikke følger standarden? Hvis ikke – så tilret
Tag eks. jeres regler for møder.
Læs mere om syretest af standarder >
09.
Man vil have flow, men belønner fortsat i siloer
Som det også fremgik under punkt 6, så skal lederne fjerne bonusordninger som fremmer siloer. Man kan ikke forvente flow og nedbrydning af siloer, hvis man fortsat belønner ledere, medarbejdere og afdelinger – for det modsatte!
10.
Lean uden rette indflydelse/involvering på rette niveau/tidspunkt
Lean er en top-down proces. Men mange elementer i Lean kan med fordel implementeres med hjælp fra eks. “ambassadører”.
Bliv evt. inspireret af Flexkoms ambassadørmodel >
11.
Mangler Lean i hele værdikæden (mange gør det ”kun i driften”)
Dette punkt er specielt rettet mod produktionsvirksomheder. Alt for mange anvender her kun Lean i driften. Men hvad med administrationen? Og de administrative funktioners påvirkning af spildet i produktionen?
Læs eks. om at 80% af produktionsomkostningerne fastlægges uden for produktionen >
Eller om produktionsvirksomheder som også bør arbejde med Lean administration >
12.
Kaizen bliver en ønskebrønd – manglende evne til at kigge indad
Desværre bliver Kaizen en ønskebrønd i mange organisationer. Vi ønsker bedre lys, en ny computer, bedre værktøj osv. Og ja, det kan være relevante punkter. Men det er ikke reel Kaizen – det er investeringer. Dog kan de fint håndteres via en Kaizen-tavle. Vi skal blot passe på, at ønskebrønden ikke overtager scenen.
Og for at undgå det handler det bl.a. om gode mål, skarp prioritering, at forbedringsforslag kommer fra driften m.v. (jf. punkter ovenfor).
Læs mere om at undgå ønskebrønden under punkt 13 i dette indlæg: De klassiske Kaizen fejl >
13.
Ledere uden konsensus – hvorfor Lean, kommunikation, adfærd mm.
Konsensus specielt i den øverste ledergruppe er afgørende. Og vi har mange gange oplevet noget andet – og det støjer meget!
Læs mere om Lean ledelse og om udvikling af et ledelseskodeks >
14.
Ledere der ikke udfører god tavleledelse, proces konfirmering mm.
Desværre er mange – specielt mellemledere – ikke godt nok trænet i den version af Lean, som der forventes, at de arbejder med. Og det er virkelig synd!
Så husk – træning af de ledere, som hver dag skal stå på mål for værktøjerne – og hjælpe til at opnå effekten og levere på mål og strategi!
15.
Business Case tilgangen mangler
Eks. ser vi nogle, som holder “tavlemøder”, fordi “det skal man” – men hvad giver det? De ender ofte som “nå”-møder. Eller man laver værdistrømsanalyser fordi det er “fornuftigt at kigge på processer” osv. Hvorfor skal vi lave en VSA? Hvorfor skal vi implementere 5S? Hvorfor skal vi kigge på TWI? Osv.
Vi skal have business case tangegangen i spil. Eks. starte alle værdistrømsanalyser med en målsætning for denne analyse.
16.
Får ikke hjemtaget gevinster ift. målsætninger
Mange har arbejdet med Lean, men kan have svært ved at pege på effekten. Se mere under se punkt 5 om mål.
17.
Glemmer Kaizen på selve Lean – eks. udvikler tavler
Husk at jeres værktøjer fra Lean også kan forbedres! Hvem siger, at vi ramte de rette møderegler første gang? Eller den rette planlægningstavle? Næppe.
Så husk, at Kaizen og forbedringer også gælder selve Lean. Det arbejder vi også med i Flexkoms ambassadørmodel – se punkt 10
18.
Lean-træning uden mål og klargjorte ledere
Vi skal ikke “bare træne i Lean”. Vi skal kunne fortælle lederne hvorfor og lederne skal have den rette tid til Lean. Hvis Lean bliver på overarbejde, så bliver det næppe godt.
19.
For simpel Lean – eks. ”kun 5S” – mangler fokus på flow
Ja, vi har netop mødt en virksomhed, som har sat 5S øverst i strategien for næste år.
5S og andre værktøjer kan være godt. Men husk at Lean bør løftet lidt op, hvis I skal motiveres på den lange bane. Måler er ikke at holde orden med 5S. Målet er, at skabe en højere produktivitet, bedre trivsel, bedre kvalitet og mere stabile procestider – med 5S.
20.
Produktionslean er ofte identisk med “glansbillede 5S” – det handler kun om, at det skal se godt ud
Uha – ja nu snakker vi om 5S igen. Desværre bliver 5S ofte et glansbillede – mere fokus på udseende end effekten. Læs mere om 5S og glansbilledet >
21.
Mangel på vedholdenhed hos ledelsen/ledere
Leans værktøjer skubber ofte med vaner, plejer og sådan har vi altid gjort. Og derfor er der meget forandringsledelse i Lean. Det kræver vedholdenhed hos lederne! For i modstandsfasen har man lyst til at give op – men her skal man holde fast. For at bevare motivationen, så kig på punkt 1 i denne artikel – kunne begrunde det strategisk! Og så skal ledernes leder bakke 100% – så man har lyst til at kæmpe i modgang…
Husk at det er succesoplevelser, som flytter os i forandringskurven. Ikke snak…
22.
Lean bliver på “overtid” – der skabes ikke hurtigt luft til “mere Lean”
Hvis I er pressede, så er Lean svært at få ind. Start i denne situationen helst med at skabe luft. Eks. via en spildsprint >
23.
Der skabes ikke hurtige succeser – som gør medarbejderne positive ift. Lean
Jf. punkt 21 så er det kun succes som kan flytte os i forandringskurven. Ikke snak.
Kør evt. nogle piloter, som I er (næsten) sikre på, kan give gode succeshistorier. Så kommer I godt fra land.
24.
Lean uden god “Lean ledelse” – ikke mindst de 3 vigtigste med “Rollemodel” (ledere gå forrest), “anerkendelse” (af dem som gør, det vi har aftalt) og “konsekvens” (hvis man ikke gør…)
De 3 discipliner – rollemodel, anerkendelse og konsekvens – er afgørende discipliner for succes med Lean. Hvis alle ledere ikke går forrest – og udviser de 3 discipliner – så kan I nærmest lige så godt stoppe igen.
Vi kalder det også for “syretesten” i Flexkom. Det betyder, at når I laver en ny standard – eks. for en arbejdsgang – så skal I lave syretesten.
– Kan jeg – som leder – være rollemodel for den nye standard? Hvis ikke – så skal den justeres
– Vil jeg anerkende andre for at følge den?
– Vil jeg udvise konsekvens over for dem, som ikke følger den?
Læs mere om syretesten i denne artikel – Lean ledelsesdiscipliner >
25.
Mangel på standardisering og procesoverblik inden forbedringer
Jf. den organisatoriske modenhedstrappe så starter Lean med trin 3 – at få lavet et standardiseret procesoverblik. Men netop det punkt springer mange over.
Læs også om de 6 krav til at en SOP/standard/procedure får effekt >
26.
Går i stå pga. Corona
Mange værktøjer og metoder i Lean lægger op til fremmøde. Tavlemøder, værdistrømsanalyser, Kaizen-møder osv. Men man kan godt – trods hjemmearbejde og afstand!
Læs artiklen om Lean-værktøjer uden fremmøde >
27.
Går i stå fordi man har travlt
En klassiker! Vi har travlt, så vi dropper lige … i denne uge. Den har vi vist alle hørt.
Jeg plejer at sige, at det er tilladt at køre med forskellige hastigheder. Men vi skal helst ikke trække håndbremsen helt i bund!
Tips (højsæson = travlt og lavsæson = ikke travlt):
- Husk at holde korte forbedringsmøder i højsæsonen – og gem de store forbedringsopgaver til lavsæsonen
- Daily Huddle og planlægning er bare endnu vigtigere i højsæsonen – hold fast og hold fokus
- Kompetencestyring og krydstræning viser sit værd i højsæson – men gennemføres/startes ofte i lavsæsonen (så husk at få det gjort)
- Det samme med alle jeres standarder og best practices – viser sit værd i højsæsonen, men laves/forbedres ofte i lavsæsonen – husk dog altid at forbedre dem også i højsæsonen (dog ikke de store ændringer)
- I højsæsonen skal I huske de værdistrømme, som I skal have lavet i lavsæsonen
- Problemløsning og PDCA kan være en udfordring i højsæson – ender ofte i brandslukning, men hold min. fast på top 3 i højsæsonen (lav rigtig problemløsning på dem – gerne med et focus board)
- osv.
Husk at hvis I altid har travlt, så er I måske underbemandet…
Flere punkter?
Nogle vi har glemt? Tilføj gerne i kommentarfeltet nedenfor – tak :-)
Andre interessante artikler
- De 16 typiske fejl ved arbejde med Kaizen og løbende forbedringer
- De 10 værste eksempler på spild
- De 6 krav til at en standard får effekt
- 61% går i stå med Lean inden for det første år
Dansk Lean Forum
Af Mikkel Smith, Flexkom
Andre artikler der kunne have din interesse...
Dette indlæg har 0 kommentarer