Lean ledelse gør forskellen

Rigtig rigtig mange organisationer forsøger sig (eller har forsøgt sig) med Lean. Desværre må vi erkende, at en del af de mange forsøg ikke får den ønskede effekt og/eller ønskede varighed. Det kan der være mange årsager til.
I min optik handler det meget ofte om ledelse.
Jeg har skrevet andre indlæg om Lean ledelse på bloggen.
Der er dog et billede – én metafor, som jeg gerne vil fremhæve fra disciplinerne i Lean ledelse.

Lean er som en ishockeybane

Jeg sammenligner ofte Lean med en ishockeybane. En ishockeybane har bander – og det er netop vigtigt i Lean. Det er vigtigt, at ledelsen tegner banen op. Her skal vi spille Lean. Det kan eks. handle om følgende:

• Adfærd hos ledere og medarbejdere
• Vi søger mod best practice/standarder/aftaler
• Man overholder best practice
• Vi deler vores viden
• Vi er forandringsparate
• Retningslinjer for værktøjer og metoder
• Osv.

Hvis en leder eller medarbejder ikke overholder vores aftaler, så skal de mærke, at de rammer en bande. Måske ikke fysisk. Men deres nærmeste leder (eller kolleger) skal markere, at man har passeret banden. Og skal søge ind på banen igen.
Hvis der ikke sker en markering af banen, så viser vi til vores medarbejdere, at man bare kan sidde på tilskuerpladserne – eller værre – spille på modstanderholdet. Uden at det har konsekvenser.
Jeg vil gerne understrege, at jeg ikke drager yderligere paralleller til ishockey (tænker på slåskampe :-)).

Et praktisk eksempel

Mange organisationer der arbejder med Lean i administration indfører regler for møder. Det sker i jagten på bedre og mere effektive møder – med mindre mødetid i den samlede organisation.

Hvis en leder eller medarbejder ikke overholder reglerne, så er det vigtigt, at de ”mærker banderne”. Hvis de ikke gør det, så vil mødereglerne slet ikke have en effekt. Så er det blot ”vejledende retningslinjer for et møde”. Men de kan ikke længere betragtes som en standard.

Det handler om anerkendelse, konsekvens og rollemodeller

Der er 3 ord som går igen i alle krav til ledere på en Lean-rejse. Det er anerkendelse, konsekvens og rollemodel:

• Rollemodel: Samlet set skal lederne altid gå forrest. Derfor er ovennævnte syretest også vigtig.
• Anerkendelse: At man roser medarbejdere der agere som aftalt (spiller ishockey på den aftalte bane)
• Konsekvens: At man markere hvis en bande på ishockeybanen passeres (konsekvens er ikke fyring eller advarsler – i hvert fald ikke i første omgang)

En nødvendig syretest

Ovenstående er også en god syretest.
Mange organisationer indfører eksempelvis, at alle møder over 30 min. skal følge en række “møderegler”. Det virker jo meget fornuftigt.

Syretesten består i 3 spørgsmål:

• Rollemodel: Kan jeg være rollemodel for den nye dagsorden? Hvis der er punkter som lederne ikke kan være rollemodel for, så slet dem hellere…
• Anerkendelse: Vil jeg anerkende medarbejdere, som følger den nye dagsorden? Hvis nogle punkter synes latterlige, så slet dem hellere…
• Konsekvens: Vil jeg udvise konsekvens over for de ledere og medarbejdere, som ikke følger alle punkterne i den nye dagsorden? Hvis du ikke vil udvise konsekvens over for alle punkterne, så slet dem hellere…

Pointen er, at hellere gå med 2-3 punkter der virker – end en “10 møderegler” som ingen følger.

Prøv en syretest

Tag eks. jeres regelsæt for møder. Jeg har set eksempler på op til 20 punkter i et sådant regelsæt. Prøv at lav en syretest på jeres møderegler:

• Kan jeg – som leder – være rollemodel for hvert enkelt punkt i reglerne? Slet alle dem du ikke kan være rollemodel for…
• Vil jeg offentligt anerkende medarbejdere for at følge reglerne? Slet de punkter, som du ikke mener er “tunge nok” til offentlig anerkendelse
• Vi jeg udvise konsekvens over for de sidste punkter? Slet dem du ikke vil…

Nu er der måske kun 2-3 af de 20 punkter tilbage.

Hvad tror du har størst effekt? At have 20 punkter i jeres møderegler? Eller 2-3 stykker?

Læs mere

Læs mere om vigtigheden af Lean ledelse og ledelseskodeks/ledelsesstandard

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom