Ny bog på min top 5 :-)

Efter at have læst bogen “Sæt Mennesker Først” har jeg opdateret min top 5 litteraturliste til Lean-arbejde.

Se Lean litteratur top 5 >

Bog/lydbog: Sæt Mennesker Først

Uha den har sat flere tanker i gang. Overordnet er jeg faktisk ret stolt over, at vi i Flexkom har haft fokus på “Ledelsesprincipper”, “Kommunikation”, “Forandring” mm. Men alligevel er der godt nok nogle ting/processer, som jeg ville have kommunikeret eller håndteret anderledes, hvis jeg havde læst denne bog for 20 år siden… :-)

Nedenfor får du mine “takes” fra bogen

Det bliver ikke en “rigtig” boganmeldelse. I stedet vil jeg notere de steder i bogen, hvor jeg er stoppet op…

Måske som inspiration til dig. Og finder du noget, så skriv gerne i kommentarfeltet nedenfor!

---

Køb bogen (bog eller lydbog)

Køb bogen/lydbog hos Saxo > (reklamelink)

---

Mine TAKE’s fra bogen – og der er MANGE :-)

Flexkom win-win-win tilgang

Tilgangen har faktisk en klar prioritering.
1) Medarbejderne, 2) Kunderne og 3) Aktionærerne (organisationen). Det vil jeg også adressere næste gang jeg har chancen. *
Side 46 øverst.
Læs om Flexkoms win-win-win model for Lean >
Se også side 262.

Safetility

Safetility og psykologisk sikkerhed er helt afgørende hvis man ønsker succesfulde Lean initiativer – “spild sprint”, VSA, Kaizen-proces o.l. Det vil jeg også adressere næste gang jeg har chancen 😊
Eksempel side 130-131.
Se eksempel på Lean spild sprint >
Læs om Kaizen-tankegangen >

Skala for safeability – med gode test-udsagn. Der kommer ingen forslag eller indrømmelser af fejl ved lav safeability.
Side 137.

Læs også om “EQ og løbende forbedringer” længere nede.

Er du en 0-leder eller en 8-leder?

En 0-leder ser kun sit eget perspektiv og får ikke noget info fra medarbejderne
Lederen bliver i sin eget informationscirkel.

En dobbelt 8-leder overlapper sin viden med teamet – og får dobbelt så meget info
Teamet får alt info fra medarbejderne – og lederen for alle medarbejdernes info retur. Derfor dobbelt 8.

Se side 135.

Ledere har ansvaret for træning

Toyota eksempel på Addon.
Leder der siger undskyld for ikke at have trænet en medarbejder godt nok.
For ikke at skabt de optimale rammer for medarbejderne.
Side 144.

Lytning på niveau 5

Niveau 5 lytning – reel lytning – eks. gavnligt i snak med teenager. Side 161-163 er god. Teenage eksempel side 163.

Niveau 5 lytning vil helt sikkert også være gavnligt i salgsøjemed – helt ind til kernen af kundens udfordringer – som gør dem sårbare – og jeg vil endnu bedre kunne argumentere ex for en OEE løsning fra Flexkom :-)
Side 162-163,

“Hvorfor” skaber frygt

Ordet “hvorfor” skaber frygt. Så det bør måske nævnes under en 5xwhy. At vi bruger hvorfor – men at vi holder fokus på sagen – og ikke i forhold til mennesker.
Side 184.
Læs om 5 x Hvorfor til problemløsning i Lean >

Lean ledelse

Jo større tro på folk og forventninger til folk – jo bedre leverer de. Når vi eks. sætter minimumsmål i en VSA (værdistrømsanalyse) – eller sætter mål i almindelighed – så er det vigtigt, at de giver en overbevisning der støtter. Ikke hæmmer.
Side 192.
Læs om minimumsmål i en værdistrømsanalyse >

Succescirklen er god til snak om mål, målsætninger mm.
Side 192-193.

“At skabe et positivt mindset” – mangler måske i vores liste over egenskaber hos ledere. At påvirke medarbejderne, så det sætter succescirklen i gang. Side 194.

Ovenstående punkt gælder også for forældre 😊

En leder skal få medarbejderne til at tro på sig selv. “Jeg tror på dig” – det vigtigste man kan sige! Hvis nogen tror på dig, så bliver du meget bedre end gennemsnittet.
Side 196-197.

Forandringer kræver tillid

Alle forandringer kræver en høj grad af tillid. Tillid udgør 2/3 af kriterierne for at være en super arbejdsplads.
Side 199.
Se resultater som tillid skaber på side 199.

Så når jeg taler om, at OEE kræver tillid til ledelsen, så er det GODT NOK VIGTIGT. Se punkt ovenfor.
Læs om de 4+1 forudsætninger for en succesfuld OEE-proces >

Læs også om Joharis vindue længere nede.

EG – Emotionel Intelligens – gør en markant forskel

Shit mand. Medarbejdere i organisationer der ikke arbejder med EQ, de bruger kun cirka 50% af deres styrker og evner. Sikke dog et mega spild!
Dette punkt bør også med under ledelse og Lean ledelse.
Punktet kan også føre til snakke i forhold til kompetencestyring. For tænk på de mange kompetencer der findes – som vi måske ikke kender. Eller hvis medarbejderne bare ikke gider at fortælle, at de kan de også. Fordi de er demotiverede.
Side 202.

Læs også om “EQ og løbende forbedringer” længere nede.

Ledere og følelser

Gode ledere kan styre deres følelser – og vender ting i en positiv retning.
Side 208+

Visualisering af din performance – kropsholdning og performance

Visualiser din træning/performance – det styrker dit output.
Eksempel med træning – hvis du visualisere at du cykler stærkere og er stærk – så bliver du reelt stærkere! Vildt.
Som med angst. Ikke visualisere hvad der kan gå galt. Hvad der kan gå godt!
Side 214.

Kropsholdning – har stor effekt på vores følelser.
Side 215
Eksempel med Tony Robbins. Deltagerne skulle 10 min hver dag prøve teknikker med visualisering og kropsholdning. Med markant effekt.
Side 216.

Gode morgenrutiner kan skabe succes

Morgenrutine kan skabe succes på dagen. Lad ikke vækkeuret eller trafikken gør dagen dårlig. Sæt mål. Skab positiv energi. Så er du i gang.
Side 218.

Joharis vindue ift. personlige “blinde vinkler”

Vinduerne skal lukkes – ikke åbnes. Jeg har vist altid tænkt det modsat.
Man skal være obs på sine blinde vinkler – som jeg ikke selv ser – men andre ser.
Side 223-225

Man kan bruge ”gult kort” fra medarbejderne – når man som leder ikke er obs på sine blinde vinkler- og sig tak
Side 238

Drop feedback – søg råd

En leder skal aktiv søge råd og gør det let at dele observationer.
At opsøge råd er langt bedre end at bede om Feedback.
At opsøge råd giver langt større effekt end Feedback.
Se tal side 240.

Definer jeres ledelsesprincipper – og drop alt om virksomhedsværdier!

Skal gælde ALLE i organisationen. Ikke kun lederne – trods navnet.
Drop virksomhedsværdier. Ingen virksomheder har værdier…det har mennesker!
De skal defineres af topledelsen. For de skal kommunikere dem HVER DAG.
”Hvad er dine ledelsesprincipper?”
Virkelig stærkt.
Side 247.

Se eksempler side 248-249

Se et eksempel på udvikling af et sæt ledelsesprincipper (ledelseskodeks) >

4 trin til at få ledelsesprincipperne til at leve. Side 250+

Fortæl om dine principper.
Fortæl – som det første – dine medarbejdere om dine principper. Eksempel med ny leder, som starter med klart budskab om stress. Side 257-258.

Kommunikation af principper – se side 271.

Læs også om at “være transparent” nedenfor.

Konsekvens – eller ”empatisk intolerance”

Vi har altid sagt, at man skal kunne slå sig på en procedure, for at den bliver fulgt. Det skal have konsekvens, ikke at gøre som aftalt. Ellers kommer det ikke til at virke.

I bogen kaldes det ”empatisk intolerance”. Meget positivt ladet. Og virkelig stærke eksempler på hvordan han har givet ledere et ultimatum.
Side 252+

Læs om konsekvens – “at slå sig på Lean” >

Mål og formål (strategi)

Find jeres formål og prioriterer. Som med Flexkoms HIT-model.
Læs om Flexkoms HIT-model for strategi >
Hvad arbejder vi for at opnå?
Manglende konsensus omkring formål påvirker resultater negativt hos 97% af virksomheder.
Side 259.
Se testspørgsmål side 260.

Husk rækkefølgen i win-win-win – medarbejdere først – aldrig aktionærerne! Side 262.
Drop snakken om at målet er at tjene penge. Side 263. Målet er, at forbedre noget for nogen. Ikke penge. Det følger efter.

Mål og prioriteter – side 264-265.

Kommuniker strategien som en hypotese der skal testes – side 273.

Daily Huddle og ugentlige prioriteringsmøder

Daglige korte check-ins – skal sikre, at vi arbejder mod mål.
Side 267.
Det vi vil kalde “Daily Huddle” morgenmøder (tavlemøder) >

Ugentlige prioriteringsmøder i ledelsen. Side 267.
Grøn, gul og rød
Kald ikke de røde for problemer. Det er ”juveler”!!!
Alle bør starte ikke rød. Ikke i grøn. Side 268.

Vær transparent – ALLE SKAL VISE ALT

ALLE skal vide ALT. Side 270-275
Det giver 8,8 gange større tilfredshed!!!!
Side 270.

Kommuniker ledelsesprincipper igen og igen og igen.
Ledere i top1 procent bruger hovedparten af deres tid på at sikre ensretning, sikre transparans og optimere rammerne for medarbejderne.

Skub autoritet ned

Dette er virkelig interessant. En leder skal gøre sig uoverflødig.
Side 279.

Vend organisationen på hovedet. Som vi også gjorde med Lean i ”gamle dage”. Ledere skal træffe så få beslutninger som muligt. Ellers blive de en stopklods.
Side 281.

Tips til at skubbe beslutninger ned.
“Ledelsesfri ledelse” case fra Gentofte Kommune.
Side 283-284.

Effekt af at skubbe autoritet ned.
Case fra Irak krigen.
Side 285.

5 gode råd til lederen, som vi skubbe autoritet ned.
Side 286+.

Husk safetility.
1+3+1 teknik – få medarbejderne til selv at lave problemløsning.
Side 289.

Opgaver der giver energi – og dræner energi.
Side 289n.
Hvad gør man ved opgaver der dræner? Se side 289n.

Få information op

Ledere skal ikke VENTE på info. De skal EFTERSPØRGE info.
Side 290-291.

EQ og løbende forbedringer

Super interessant. Som med Kaizen i Lean.
Side 293.

Brainwriting – bedre end brainstorming

Fed teknik til at få ideer. Virkelig godt.
Side 294ø.

Fjern alt spildtid

Top 1 procent virksomheder fjerner alt spild.
Disse virksomheder har en spild elimineringsproces.
Som med Kaizen. Eksempler på rapporter, projekter mm.
Side 305+
Læs om Kaizen-tankegangen >

Fokus på ELF kunder

Fjern de andre kunder (H.A.L.F.-kunder). HALF kunder er de besværlige, støjende osv.
ELF er de lette, de sjove osv. at arbejde sammen med.
Side 307.

---

Køb bogen (bog eller lydbog)

Køb bogen/lydbog hos Saxo > (reklamelink)

---

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom