Hvor starter Lean?

Hvor starter Lean? Lean kan starte på mange måder.
Men hvis vi kigger fra helikopteren, så bør Lean altid starte med en tur i strategi-tårnet. Hvad er vores brændende platform? Og hvordan ønsker vi, at her ser ud om 2-3 år (vision)?
Og hvordan ser gabet ud imellem de to scenarier? Her kan Lean være svaret.
Kun på denne måde anvender man Lean strategisk. Mange har lavet Lean “fordi andre også gør det”. Det kan være sundt nok – og en måde at starte på. Men ved at tage den strategiske tilgang får man ikke kun besvaret, om Lean er vejen frem. Man kan og bør gå et spadestik dybere og definere, hvilke elementer af Lean man gerne vil arbejde – eller bør arbejde med, for at lukke det strategiske gab.

Læs mere i indlægget strategisk begrundet Lean >

Strategisk begrundet Lean – og lad os så komme i gang

Nu er Lean strategisk begrundet. Det øger sandsynligheden for succes dramatisk.
Nu skal vi bare have nedbrudt visionen i nogle konkrete mål – og så komme i gang!
Ja, sådan har mange startet Lean.

Men hvad med ledelsen? Hvordan skal de agere i denne nye verden? Og hvad med medarbejderne?
Vi siger, at processer skal standardiseres – i mindre eller større skala. Men mange glemmer, at sætte en standard for ledelse og adfærd i organisationen. En standard – eller mangel på standard – som skaber en høj grad af usikkerhed i organisationen. Det er specielt på mellemlederniveauet (hvis man har et sådant niveau) der kan opleve usikkerhed. Topledelsen har typisk været med i processen omkring Lean. Den øvrige organisation bliver involveret i selve Lean. Men klæder vi mellemlederne godt nok på til, at de kan gennemføre og fastholde forandringen – og hjemtage gevinsten?

Et kodeks for Lean adfærd – hos ledere og medarbejdere

Vi anbefaler – og arbejder med – to kodeks. Et “Lean ledelseskodeks” og et “Organisatorisk kodeks”. Mange steder finder man på mere almindelige “navne” for disse to kodeks. Men grundlæggende er det netop to kodeks det handler om. Vi læner os meget om af værdibaseret ledelse. For et kodeks er ikke regler. Et kodeks er et værdisæt. Et værdisæt som organisationen skal efterleve. De beskriver den ønskede adfærd. Så det er også vigtigt, at ledere og medarbejder sætter ord på kodekset og tolker disse.
Og hvem skal lave de to kodeks?
Ledelseskodekset bør komme fra topledelsen. Og efterfølgende bør mellemlederne blive involveret i tolkning og fintuning.
Det organisatoriske kodeks kan en udvalgt gruppe ambassadører (medarbejdere) sagtens udarbejde. Og efterfølgende fintuning sammen med topledelsen.

Her en skitse, som fortæller om vejen frem til et kodeks:

Eksempler på Lean ledelseskodeks/ledelsesstandard

Vi har efterhånden mange eksempler på kodeks. Ja, jeg kunne godt dele dem her. Men kan man genbruge et kodeks fra andre? Nej. Et kodeks skal man selv lave. For I ved hvor I kommer fra (ledelsesmæssigt og kulturelt), I kender det strategiske gab og I kender visionen. Kun ud fra disse, kan man løbende arbejde med kodeks.
Men derfor kan man jo altid lade sig inspirere…

Punkter i et ledelseskodeks er eksempelvis:
– Jeg giver ærlig, rettidig og konstruktiv feedback.
– Jeg motiverer til standardisering og løbende udfordring og forbedring af disse.
– Jeg udviser konsekvens overfor brudte regler og standarder.
– Jeg er mål- og resultatorienteret og nedbryder mål så de bliver forståelige og nærværende.
Osv.

Og et organisatorisk kodeks kan eks. indeholde:
– Jeg går efter bolden – ikke manden.
– Jeg udfordrer egne og andres processer.
– Jeg tager konstruktivt imod forandringer.
osv.
Men det er jo bare ord! Der skal tolkes og arbejdes med punkterne. Processen starter med de første versioner. Og derefter fortsætter den kontinuerligt…så de bliver kultur!

Fordele ved Lean kodeks

Fordelene ved kodeks for god adfærd er:

• Det bliver legitimt at tale om ledelsesstil.
• Det er lettere at påtale “forkert adfærd”. Fordi der er et kodeks, så kan “fejl” også påpeges. Uden en standard, så må ledere og medarbejder jo selv definere hvad god adfærd er. Og feedback kan – uden en standard – max. være en udveksling af meninger.
• Ledere og medarbejdere kan også lettere se, hvilken kultur der ønskes i organisationen. Så kan de selv vælge om de vil være med – eller finde en grønnere græsplæne et andet sted.
• Ledere kan benchmarke med hinanden – og udvikle deres ledelsesstil sammen.
• Lederne kan arbejde med deres svage sider – eks. via T-kort.
• HR kan proaktivt have kurser klar til eks. ledere – i retning af kodeks.
• mm.

Eksempel på proces

Læs om en workshop til udarbejdelse af et ledelseskodeks >

Læs om en workshop med fokus på et værktøj til at arbejde med ledernes vigtige rolle i en Lean proces >

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom