Artikel i bladet “Hospital Drift & Arkitektur”

Mikkel Smith fra Flexkom, firmaet bag Dansk Lean Forum, havde et indlæg i bladet Hospital Drift & Arkitektur i august 2012.

Lean i sygehusvæsenet og hospitalsdrift

Lean har i efterhånden flere år haft sin gang på de danske og udenlandske hospitaler og sygehuse.
I dag taler man om en særskilt disciplin ”Lean Healthcare”.
Overordnet er målet, at skabe mest mulig værdi for patienterne med de tilstedeværende ressourcer. Mere målbart er målet også, at forbedre effektiviteten på de danske sygehuse og hospitaler, så ventetider kan bringes ned – og omkostninger tilsvarende.

Leans forhindringer

Leans historie går tilbage til de store bilproduktioner i Japan. Netop dette faktum er én af forandringerne for Lean i dag. Mange tænker om Lean som et
”produktionsværktøj til bilproduktion”, som ikke passer ind på mange danske arbejdspladser – deriblandt hospitaler.
Desuden er meget litteratur om Lean basseret på erfaringer fra Japan og USA, hvor organisationer og ledelse fungerer anderledes end i Danmark.
Men via dokumenterede Lean-succeshistorier er vi efterhånden ved at have aflivet mange af Leans fordomme. Desværre er vi i dag endnu ikke gode nok til, at anvende Lean på en dansk måde. Vi forsøger fortsat at vride en standard Lean-pakke ned i mange organisationer. Det skaber måske resultater på kort sigt (så længe konsulenterne er til stede), men på længere sigt hindrer det os i, at opnå den danske version af Lean og løbende forbedringer.

Opnåelige resultater med Lean på hospitaler

Det paradoksale i Lean er, at flere af de opnåelige mål normalt vil være modstridende. Normalt kan øget effektivitet og forbedret medarbejdertrivsel ikke stå på samme liste. Men det gør det! Det specielle ved Lean er, at forbedringerne ikke er baseret på øget automatisering eller IT-løsninger, men på at gennemføre forbedringsforslag fra medarbejderne og på at sammensætte tværorganisatorisk viden, som sammen finder nye veje til målet.
Med Lean er følgende resultater opnåelige:

• Forbedret og mere ensartet kvalitet. Både i selve behandlingen og i kommunikationen omkring et behandlingsforløb.
• Kortere gennemløbstider – både i form af kortere ventetider og det fysiske gennemløb i en behandling.
• Højere produktivitet hos det involverede personale på alle niveauer. Også i de administrative og ledelsesmæssige processer.
• Øget effektivitet på udstyr og maskiner.
• Forbedret medarbejdertrivsel.

Spildet lige foran os

Lean handler om, at skabe værdi for kunderne og dermed om at minimere de arbejdsgange og processer, som ingen kunder har behov for. Kunder i denne sammenhæng betragtes oftest som patienterne. Andre vil betragte folketinget/regioner og deres bevillinger som den reelle kunde. I Lean sammenhæng er de begge kunder til de danske hospitaler.
Men som medarbejder i det danske hospitalsvæsen, kan det være svært at skabe ”mere værdi” for en patient. Nogle medarbejdere og ledere er slet ikke i direkte kontakt med patienter og selv for dem med patientkontakt, er man ofte blot en lille del af et patientforløb. Derfor kan det være svært, at skabe sig et reelt billede af, hvor og hvordan man kan øge værdien overfor patienten (udover det nuværende niveau). Derfor er det også vigtigt, at kulturen omkring Lean ikke kun fokuserer på ”slutkunderne”, men også på de mange interne ”kunder”, som organisationen er fyldt med. Dine kolleger er dine kunder! Personen som modtager din journal eller email, som overtager din vagt, som modtager din prøve, som modtager din plan eller din igangværende opgave. De definerer i første omgang hvad der skaber værdi!
Eksempler på ting som udføres på hospitaler, men som på ingen måde giver værdi for kunderne (eller for medarbejderen selv) er:

• Afbrydelser! Tænk på hvor ofte du bliver afbrudt i løbet af en dag! Vi bruger typisk minimum én time om dagen på at blive afbrudt unødvendigt. Nogle afbrydelser er nødvendige og ligefrem livstruende, men vi lader os afbryde af bl.a. indkomne beskeder og emails, af opgaver der ligger omkring os på skrivebordet, af at have for mange opgaver i gang, af kolleger og af telefoner. Mange af disse afbrydelser kan fjernes. Afbrydelser er en tidsrøver og skaber samtidigt en masse frustrationer!
• Søgetid! Vi leder efter dokumenter, journaler, informationer, senge, udstyr, tøj mm. til patienter, kolleger – ja ligefrem kuglepenne. Vi bruger dagligt meget tid på at søge!
• Møder! En evig tidssynder. Mange mødeindkaldelser er for ringe og giver ikke grundlag for at melde fra eller for forberedelse, der er for mange deltagere i møder, møder er for lange, der er for mange problemløsninger under møder, dagsorden følges ikke og referater er sjældne eller upræcise.
• Overservicering. En kontroversiel spildtype. Men i hospitalsdrift handler om, at vi løser opgaver for godt. Vi finder for fine detaljer, vi kontrollerer for meget, vi undersøger mere end nødvendigt og vi skriver for lange notater og rapporter.
• Returløb. Endnu en tidsrøver. Det handler om, at opgaver kommer retur. Dokumenter kommer retur fordi informationer mangler, møder fordi referater og beslutninger ikke er gode nok og patienter fordi de ikke er tilfredse. Returløb er en stor synder – og kommer typisk når det er mest ubelejligt!

Der er også andre spildformer i Lean. Eks. transport som er udpræget på hospitaler. De øvrige spildformer bør også minimeres, de er blot ofte dyrere og mere tidskrævende at fjerne. Det umiddelbare spild lige foran os, er lettere og hurtigere at håndtere og minimere.

Derfor skal medarbejderne være med

Netop fordi så meget spild findes i den nærmeste organisation, er det meget vigtigt at Lean gennemføres i et tæt samspil med og imellem medarbejderne. Igen er det vigtigt ikke at trække et standard koncept ned over en organisation. Brug jeres medarbejder til, at finde den rette metode til at opnå de løbende forbedringer. Det giver markant bedre resultater på langt sigt.
I Lean findes også en række andre værktøjer og metoder, som fjerner spild på mange planer. Bl.a. også i de store procesflows, i systemer og arbejdsbeskrivelser. Men forudsætningen for at arbejde med det ”store spild” er, at den enkelte medarbejder har taget ejerskab til ”værdi for kunden”. Er den forudsætning ikke på plads, så går processen ofte i stå, fordi den holdes i gang af få ildsjæle. Derfor er det afgørende, at de lavthængende frugter angribes og fjernes først – til glæde for medarbejderne, for hospitalet, for patienterne – og for den videre proces.
Jeg ønsker ikke at komme med konkrete løsninger. Dem har den enkelte organisation, hvis man sætter den viden som allerede findes, sammen på den rigtige måde. Så løsningerne skal findes i processen. En proces som giver tryghed og ejerskab. Tryghed og ejerskab skabes overordnet via de rigtige beslutninger på ledelsesniveau, om kommunikationen af disse og om involvering af hele organisationen i processen.

Lean i selve hospitalsdriften

Jeg husker for efterhånden mange år siden, at jeg snakkede med en intern Lean-konsulent på et hospital i Danmark. Udfordringen dengang var, at arbejde med Lean, når produktet i ”virksomheden” også var mennesker. Man havde svært ved, at ”oversætte” begreberne fra Lean-værktøjskassen til hospitalsdrift.
Vi snakkede dengang om, at man måtte komme til en erkendelse af, at ventelister var fjernlageret, patienter i venterummet var forbrugslageret, læger og udstyr var maskiner osv. Når denne erkendelse indtrådte, var man klar til, at kigge på hospitalsdrift som en produktion. Det lyder barsk, men når man taler Lean som et værktøj, så hænger tingene således sammen.
Siden er erkendelsen mange steder indtrådt og man måler nu på størrelsen af lageret, for at sikre at der er råvarer nok, man måler på udnyttelsesgraden af hospitalsudstyret, man måler på lægers operationstid osv.

Det fulde potentiale

Det fulde potentiale med Lean i hospitalsdrift findes, når man som organisation både har opbygget en ”fokus på kunden” kultur og samtidigt arbejder på de større linjer med at optimere ”produktionen”. Grundstenen er, at alle jagter spild og at alle er involveret i Lean. Når Lean drives af få ildsjæle, opnår man også kun et begrænset potentiale.
Den langsigtede fastholdelse af både forbedringskulturen, men også af de forbedringer man løbende gennemfører, er nøglen til et vedvarende fokus på Lean. Igen er nøglen at hele organisationen er involveret og tager ejerskab.

Af Mikkel Smith, Flexkom

Af Mikkel Smith
Flexkom – Lean konsulenthjælp og gratis download af Lean-værktøjer!
Lean Kursus >