Lean på mange måder

Ikke alle former for Lean-processer har ovenstående krav. Vælger man en ren top-down drevet af konsulenter (interne/eksterne) kan man nå langt, uden at være god til ovenstående discipliner.
Ulempen ved en ren top-down er, at man skal bruge meget energi på implementering, overbevisning og forandringsledelse. Mangel på ejerskab betyder også, at organisationen sjældent følger ”reglerne”, og i stedet søger omveje mod målet.
I Flexkom arbejder vi med en ”Ambassadørmodel”, hvor vi mixer ledelsens rolle og ansvar ”top-down” med organisationens involvering ”buttom-up”.
Læs mere om ambassadørmodellen.
Billede af ambassadørmodellen:

Lean som et mix af top-down og buttom op

Alt Lean kræver topledelsens opmærksomhed, beslutninger, rammesætning og strategisk begrundelse.
Når man kommer i gang med at lave regler for standarder (procesbeskrivelser/arbejdsbeskrivelser), 5S, kommunikationsregler, Kaizen-tavler, møderegler osv., så er det super godt at involvere bottom-up. Det gør tingene lettere at ”sælge” til organisationen, implementere og kræver langt mindre forandringsledelse. Hvis mine kolleger ”Anne og Jørn” har været med til at definere reglerne, så er de meget sværere at ”slå ned”. I stedet for giver jeg det måske en chance… Desuden drives forandringsledelse nu også af de ambassadører, som har været med til at sætte reglerne. Og ikke kun af lederne.

Tryghed ved værdistrømsanalyser

Når man så kommer til værdistrømsanalyser (VSA/VSM), kræver det langt mindre tilpasning af værktøjet. For det er langt henne ad vejen et standard værktøj.
Men her kræver det også tryghed og en god atmosfære at få succes. Ved værdistrømsanalyser kommer ”vasketøjet virkelig til tørre”.
Hvis en medarbejder er bange for sine kollegers/leders reaktion under/efter en VSA. Det kunne eks. være, hvis vedkommende fortæller om en arbejdsproces. Og de andre så siger – ”det er da dumt at gøre det på den måde – ved du ikke engang at…”. Eller hvis vedkommende foreslår en ændring i et flow. Og så kollegerne er ”sure” over det nye flow, når det skal implementeres. Så vil vedkommende typisk holde kæft med sin viden og sine forslag. Men så får vi ikke en god VSA. Og dermed ikke en proces, der kan bruges. Så har vi designet et nyt flow på falsk grundlag.

Det er ledernes ansvar at skabe denne tryghed. Det handler ikke blot om at fortælle, at ingen vil blive afskediget i Lean-processen. For det er farligt at love. Men om at vise hvad tiden ellers skal bruges til, ved at anerkende og belønne medarbejdere, der deler viden og er åben for forandringer osv. Så HVIS der skal afskediges nogle medarbejdere (hvis vækst ikke er mulig), så skal man ikke straffe de medarbejdere, som har delt viden og deltaget i forandringerne.
Der er ingen facitliste. Og ikke alle kan vente på en delvis top-down + bottom-up. Men hvis ressourcer, tid og behovet for forandring tillader det, så det kan det virkelig betale sig med en god balance imellem ledelsens beslutninger og rolle – og involvering.

Eksempel fra en værdistrømsanalyse

I sidste uge var jeg facilitator på en omfattende værdistrømsanalyse. Her deltog bl.a. en medarbejder med meget lang anciennitet.
Et par dage efter værdistrømmen sagde vedkommende til sin leder:
”Hvor var det bare en behagelig VSA i går. God og tryg stemning. God atmosfære”. Og det siger vedkommende, selvom de netop har fundet et enormt besparelsespotentiale på 70% i produktivitet og 90% i gennemløbstid. Resultater som kunne skabe en del usikkerhed. Men det viser bare, at hvis man giver en ærlig udmelding fra ledelsen og dermed forsøger at kridte banen op og skabe tryghed. Og hvis man kører en god VSA proces med en god atmosfære. Så er medarbejderne villige til at gå langt for deres organisation – deres arbejdsplads. Og det er jo netop hvad det handler om.

Læs mere

Link til download af guide til værdistrømsanalyse i Lean Administration.

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom
Lean Kursus
Flexkom – Lean konsulent