Dette indlæg har 4 kommentarer

1. Hej Peter,

   Jeg har arbejdet med Lean i både Polen og Kina. I begge lande er dit min oplevelse, at der skal arbejdes anderledes med Lean end i DK. Herhjemme har vi en kultur, hvor vi i højere grad søger involvering og samtidigt har vi lettere ved at påpege evt. fejl.

   I eks. Polen og Kina betyder deres hierarkiske struktur, at man ikke kritiserer opad i systemet. Det kan betyde, at mange af de gode forslag fra medarbejderne ikke kommer frem. Desværre. Men sådan er det.

   Jeg har dog oplevet i begge lande, at vi formåede at opbygge et tillidsniveau, hvor de begyndte at åbne sig op. Men overfor deres lokale leder, var de ofte tavse.

   Så jeg ville angribe produktionen mere “ingeniøragtigt”. Dvs. lave en analyse på spildtid, procestider (flaskehalse), vareflow, lagerniveauer, leveringsevne, gennemløbstid, frekvensstudier – afhængig af hvor udfordringerne ligger.

   Derefter finde en løsning. Hvis det eks. er et ændret layout eller ændrede arbejdsgange, kan du fint prøve at inddrage medarbejdere. Til et hvis niveau vil de typisk gerne byde ind.

   Der er typisk meget at hente på bedre flow. Lige fra stabilisering af processer (hvis der er tale om simple maskiner), til vareflow/lagre, udjævning af tider, planlægning mm.

   God fornøjelse!

   Mvh
   Mikkel Smith
   http://www.flexkom.dk

   Loading...

   Svar

2. Hej Peter.

   Jeg har først set indslaget nu, men h´jeg vil gerne give et bud på hvad deet skal til for at løsne op i produktionen.

   Det ALLERFØRSTE der skal ske er at udføre de 5 S’er, intet kan gå forud for en grundig oprydning. Senere vil det være ok at foretage en værdistrømsanalyse for at finde frem til flaskehalse.

   Når der er foretaget standardisering og systematiseringer, skal der igangsættes kaizen tavler, og her er det meget vigtigt at medarbejderne bliver grundig indsat i hvad det er der skal ske. Eventuelt skrue et kursus sammen til medarbejderne.

   Senere kan værktøjerne som Mikkel fremhæver tages i brug, men det er vigtigt at forstå at intet kan komme frem for skidt og snavs, placering af værktøj er lige så vigtig, men igen her er det vigtigt at medarbejderne er med og at de føler sig trykke ved situationen og at de får den forståelse at det er for dem arbejdet gøres og ikke for virksomheden.

   Det er også ret væsentlig at gøre medarbejderne og ledelsen opmærksom på at der der sættes igang, ikke stopper om nogle måneder, det er en proces der ikke har nogen deadline.

   Held og lykke med processen.

   Jørgen B. Hansen
   LEAN Teknolog
   NKT Flexibles I/S

   Loading...

   Svar

3. Jeg er enig med Jørgen i, at man godt kan kaste sig ud i 5S i disse østlande.

   Det er modsat min anbefaling i Danmark, hvor jeg altid anbefaler at snakke spild inden 5S.
   Mange DK virksomheder er startet med 5S og ofte går det galt, fordi det bliver et oprydningsprojekt. Her taber vi så omgående “rodehovederne” på gulvet, for de vil blot spørge “skal vi rydde op eller arbejde”.
   I Danmark skal ting give mere mening, og det er vigtigt at 5S ikke har et mål om orden, men et mål om at fjerne spildtid.

   Modsat østlandede, når man igennem “kæft trit og retning” kan fastholde 5S. Jeg har set 5S virke super godt, i både USA, Singapore, Kina og Polen.

   Loading...

   Svar

4. Hej Peter

   Jeg er enig med både Mikkel og Jørgen omkring 5S og den “ingeniøragtige” tilgang til Lean. Dertil vil jeg knytte, at det er vigtigt at få skabt en klarhed om målet. Hvad er det vi ønsker at opnå med anvendelsen af Lean? Få sat et konkret mål. Derefter gå i gang med dataindsamlingen og de efterfølgende analyser. Jeg arbejder med Lean og Six Sigma i Indien, Kina og Kenya, og det er min erfaring, at data og tal er en god både at kommunikere på og skabe konsensus omkring implementeringen af ovenstående.

   Venlig hilsen
   Marcus Sørensen

   Loading...

   Svar