Den tekniske del af Lean

Lean handler for mange organisationer om værktøjerne – Værdistrømsanalyse, spild, 5S, OEE, Kanban, Kaizen m.fl. Værktøjerne er i sig selv kraftfulde og effektive og kan give markante resultater. Mange organisationer glemmer blot, at for at værktøjerne bliver en del af kulturen, så skal organisationen have værktøjerne ”ind under huden”. Alt for mange interne/eksterne Lean-konsulenter styrer processen med værktøjerne når de er ude i organisationer, men glemmer at træne ledere og de øvrige funktionærer/operatører – dem der efterfølgende skal anvende værktøjerne. Omvendt kan man sjældent bebrejde konsulenterne, idet de ofte er sat under hårdt resultat-pres af ledelsen.

Kortsigtet Lean er som at ”tisse i bukserne”

Når man indfører Lean som nævnt ovenfor, så virker det ofte kun i en kortere periode – omtrent svarende til den periode hvor konsulenterne er til stede. Efterfølgende kan nogle af værktøjerne godt fortsætte, men ofte kun fordi der køres Lean-audits i organisationen, for at sikre at Lean fortsat anvendes.

3 former for Lean

Overordnet taler man om 3 former for Lean:
Værktøjs-Lean – hvor man kun anvender værktøjerne i kortere perioder
Bølge-Lean – hvor man kører Lean i projektet med interne konsulenter
Kultur-Lean – hvor alle er en del af processen

Det er vigtigt at understrege, at ingen af ovenstående 3 niveauer er “rigtige”. Den enkelte organisation skal vælge deres “strategiske begrundelse for Lean” – og derudfra vælge og designe deres Lean-proces.

Mange bliver skuffet over Lean

Undersøgelser viser, at mange organisationer bliver skuffet over effekten af Lean. De forventer produktivitetsstigninger på op til 30%, tilsvarende i lagerreduktion osv. Faktisk lykkedes enkelte ”Lean-projekter” også i at nå markante resultater meget hurtigt, men derefter falder organisationen tilbage i normalt gear. Måske på et lidt højere niveau, men slet ikke på 2-cifrede procentsatser.

Giv tid nok til Lean – eller accepter små kortsigtede gevinster

Når man vælger at booste en Lean-implementering er den samlede gevinst for organisationen ofte negativ. På sigt opnår man en lille produktivitetsstigning fordi nogle arbejdsprocesser er forbedret og en lille kapacitetsstigning fordi nogle omstillingstider er reduceret og fordi der er skabt lidt flow. Samtidig er et par lagre reduceret pga. flow. Men samtidig er mange medarbejdere sandsynligvis stressede og irriterede over den kraftigt forcerede forandringsproces og synes alle et ”Lean er træls”. De har jo kun set Lean som noget træls, fordi de ofte ikke er reelt involveret i processen og kun føler at noget laves om. Det kan godt være at organisationen har fået lidt for pengene, men havde de nu bare involveret medarbejderne, ville man også have fået aflivet mange af de ting der irriterer i dagligdagen – og som også ville have betydet noget for den enkelte medarbejder.
En lidt mere langstrakt proces og mere involvering ville helt sikkert også have givet en større forståelse for eks. OEE-målig og dermed en større sandsynlighed for, at en OEE-måling på flaskehalse ville fortsætte – selv efter at konsulenterne ”er taget hjem”. På den måde ville resultaterne også fortsætte med at blive bedre.

“Giv Lean tid nok – husk forandringsledelse!”

Links

Læs om en implementeringsproces via involvering: Lean implementeringsmodel – ambassadørmodellen >
Læs om Lean ledelse >

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom
Flexkom – Lean kurser, Lean værktøjer, Lean konsulenthjælp >