skip to Main Content
Dansk Lean Forum
Hvad Er Q-ROC I Lean Administration?
Senest opdateret 19. april 2021

Siloer er en udfordring

Vi er næsten altid organiseret i funktioner og siloer. Det giver grobund for suboptimering, ringe flow, returløb, irritationer – og i sidste ende – dårlig kundeservice.
I stedet vil Lean gerne, at vi tænke i flow. Dvs. at vi organiserer os i kundefokuserede “siloer” frem for faglige siloer.

Lean organisering i “Value Steams”

Lean organisering har ofte handlet om at organisere i permanente værdistrømme. Det kaldes også for Value Streams. Nogle få danske organisationer er lykkedes med det.

Om Value Streams:


Dansk Lean Forum:
Certificeret Lean Green eller Black Belt?

Alle bælteniveauer – som selvstudie eller fremmøde >


  • Tværgående teams får ansvaret for hele værdistrømme, frem for at sidde i fagopdelte siloer
  • I stedet for flere ledere – for de enkelte siloer – så udpeges en Value Stream Manager
  • En organisation vil typisk af flere “Value Streams” opdelt efter produkttyper
Organisering i værdistrømme (Value Streams)

Udfordringerne ved Value Strems – værdistrømsorganisering er bl.a.:

  • Organisationens størrelse. Hvis man er en mindre organisation, hvordan skal vi så lave eks. 4 værdistrømme, hvis vi kun har 2 planlæggere…
  • Et produktprogram, som måske ikke lige kan opdeles i rene “Streams”
  • At medarbejderne ikke længere får den daglige faglige sparring. Ved værdistrømsorganisering brydes de fagspecifikke afdelinger op i værdistrømme. Så i stedet for, at jeg sidder med mine 4 kolleger i planlægning, så ender vi ude i 4 værdistrømme. Derfor risikerer man at miste den daglige faglige sparring.
    Dette imødekommes typisk med en matrix-organisering (organisatorisk reference til værdistrømme og faglig reference eksempelvis til en økonomichef).

Ofte er værdistrømsorganisering derfor svær for mange organisationer.

Opgavespecifik organisering som et alternativ

Et alternativ til permanente værdistrømme er opgavestyret organisering. Dvs. at et der opstår en ”organisation” ud fra opgaver – og denne opløses igen efterfølgende. Organiseringen er typisk regelmæssig (skemalagt) ud fra en bestemt opgaves frekvens.
Værktøjet kaldes Q-ROC. Q-ROC står for Quick Responce Office Cell. Q-ROC stammer fra QRM (Quick Response Manufacturing) hvor hovedfokus er på reduktion af tid.

Q-ROC er:


Dansk Lean Forum:
Fuld effekt af Lean?
Målstyring, fra hamster- til forbedringshjul, stærk problemløsning…

Vi har hjulpet Toyota – mød Flexkom >


  • Faste bookede møder
  • Frekvens efter Q-ROC’ens tema – typiske 1-3 gange om ugen – men nogle kører meget oftere og andre eks. kun én gang per måned
  • Faste bookede afdelinger – som så sender en repræsentant med “viden og mandat”

Med Q-ROC:

  • Går vi til problemet – i stedet for at sende det rundt i organisationen
  • Holder vi få opgaver varme – får dem hurtigt igennem systemet
  • Undgår vi en masse spildtid i form af returløb, møder, mails, møder på gange…

Eksempel på Q-ROC

Eksempel på en tilbudsproces med Q-ROC.

Før:

  • En kunde henvender sig om en lidt speciel opgave
  • Opgaven kastes rundt imellem 3 personer/afdelinger
  • Mange frem og tilbageløb
  • Svartid til kunden er 6-10 dage

Med Q-ROC:

  • Tre gange om ugen mødes én repræsentant fra hver af de 3 afdelinger kl. 900-930 i et lokale
  • I dette tidsrum behandles alle tilbud
  • Evt. hængepartier løses til næste møde
  • Gennemløbstid maksimalt 48 timer.

Q-ROC, Quick Responce Office Cell - fra QRM

Andre eksempler på Q-ROC egnede processer

Andre eksempler hvor vi i Flexkom har anvendt Q-ROC som løsningen:

  • Kundeforespørgsler på nye produkter (fra 2-3 ugers svartid > til 1-2 dage)
  • Problemknusere i en handelsvirksomhed (fra laaaang tid til 24 timer)
  • Ansættelser i en HR-afdeling
  • Sagsfordeling i offentlig administration
  • Håndtering af studieansøgninger
  • Hele organisationen ændret fra ”traditionelle afd.” til Q-ROC møder vedr. arbejdsopg. (processer)
  • Og mange flere!

Forudsætninger for god Q-ROC

Der er flere forudsætninger for god og effektiv Q-ROC:

  • Ingen personafhængighed
    • Backup for alle deltagerende afdelinger
  • Standardiserede processer
    • Inputs til møder er standardiseret (eks. i skema)
    • Møder afvikles 100% struktureret
    • Hvad skal ske med opgaver, som ikke løses på aktuelle møde
    • Hvad skal ske med opgaver, som løses (kommunikation, træning mm.)
  • Løbende evaluering af Q-ROC
    • Frekvens, deltagere, dagsorden/proces mm.

Effekt af Q-ROC

  • Meget hurtigere gennemløbstid – og dermed markant bedre kundeservice (svartid på proces til intern/ekstern kunde)
  • Langt mindre spildtid (færre mails, returløb, møder (formelle og uformelle) osv. – opgaver sendes ikke rundt i systemet – i stedet går vi til opgaver og løser dem i nu’et)
  • Bedre trivsel – fordi der er mindre spild, mere fokus på opgaveløsninger, opgaver holdes varme osv.

Læs mere om QRM

Q-ROC stammer fra QRM – læs mere om QRM (Quick Response Manufacturing)>

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom


Dansk Lean Forum:
Hvor langt er I med Lean fra 0-100%?

Få svaret på 9 spørgsmål >


Dette indlæg har 0 kommentarer

Skriv gerne en kommentar!

Back To Top