skip to Main Content
Dansk Lean Forum
Case: Rette Mix Af Top-down Og Bottom-up Ved Implementering Af Lean

Hvordan starte en Lean-rejse?

For ca. en måned siden skrev vi om en Lean opstart, hvor lederne individuelt skulle sætte Lean-rejsen i gang. Altså ikke en samlet organisatorisk proces. Læs mere om denne case: Lean igangsætning med højt ejerskab hos ledere >

CASE: Igangsætning af Lean i administrationen

En organisation er godt i gang med Lean i produktionen. Nu vil de gerne i gang i administration. Dvs. at Lean skal sættes i gang i salg, udvikling, HR, planlægning, indkøb, økonomi m.fl.

Derfor ligner denne case også ovennævnte, med den væsentlige forskel, at I denne situation kørte man i et mix af top-down og bottom-up.

Metoden i denne case kan naturligvis også anvendes i produktionsmiljøer.

Virksomhedsprofil

Vi taler om en organisation med 300 medarbejdere. Heraf ca. 100 i de administrative funktioner.

Ambassadørmodellen

Processen tog udgangspunkt i Flexkoms model for implementering – Ambassadørmodellen. Læs mere om modellen her: Model til implementering af Lean >

Lean Implementeringsmodel – Ambassadørmodellen

Som altid blev modellen tilpasset til den enkelte case.

1. Topledelsen

Det startede med en 2-dages workshop med ledergruppen. Her skulle Leans’s strategiske begrundelse fastlægges. Den strategiske begrundelse er afgørende for succes. Formålet er, at finde og fastlægge de metoder og værktøjer fra Lean, som kan understøtte strategien.

Indholdet på de 2 dage i grove træk:

  • Intro til Lean – beregning af lyn-potentialet – spildtyper mm.
  • Det strategiske gab – hvilke gab skal lukkes + hvornår
  • Præsentation af værktøjer i Lean – som løbende blev holdt op imod gabet – passer de til “de strategiske gab”? Hvis ja – ind i planen, hvis nej – væk
  • Endelig plan – her blev fastlagt 3 bølger
    • 1 Lavthængende frugter, spild, forbedringstavler – lokale tiltag
    • 2 Flow-analyser med værdistrømme som sprint – ønske om hurtig og synlig effekt – fastlægge minimumsmål
    • 3 Kompetencestyring og planlægning
  • Fastlæggelse af mål for processen
  • Forandringsledelse og krav til lederadfærd for succes inkl. team-analyse
  • Evaluering af projektorganisering, risiko
  • Kommunikationsplan
  • Handlingsplan

Illustration af det strategiske gab:

Strategisk gab i Lean

Processen naturligvis uden en masse kedelige powerpoints og regneark

Lean workshop

2. Ledertræning

Banen var nu kridtet op. Hvad skal anvendes fra Lean? Hvad er målene? Hvilken adfærd kræver Lean?

Nu skulle alle mellemledere have en træning – men kun med fokus på bølge 1 værktøjer, ledelse, forandring, målnedbrydning mm. Det tog 1½ dag.

Selvfølgelig med masser af hands-on øvelser

Lean workshop

3. Ambassadører

Nu kommer ambassadørerne på banen. De repræsenterer organisationen og består af typisk én fra hver afdeling. I dette tilfælde ca. 10 medarbejdere.

Hvor lederne har arbejdet med rammer, opmærkning af “fodboldbanen” for Lean osv. Så er ambassadørernes ansvar at udfylde rammerne.

Eksempler:

Ovenstående er for bølge 1. Senere blev processen gentaget for bølge 2 og 3.

Varighed 2 dage.

4. Fælles platform

Lederne skulle nu godkende ambassadørernes arbejde og udkast. Det skete på en én dags workshop

5. Kick-off

Igangsætning af bølge 1. Alle medarbejdere trænes samlet og individuelt per afdeling. Lean igangsættes omgående via forslag fra brainstorm på spild! Lean er i gang!

Desuden kommunikeres de første regler/standarder med stor effekt – møder, mails og fælles viden. De implementeres omgående.

Under kick-off lavede vi også en brainstorm på spild = masser af forslag at starte på

Resultatet af brainstormen på spild

6. Løbende forbedringer

Nu ruller de løbende forbedringer via ugentlige forbedringstavlemøder.

7. Events

Løbende laves lokale og tværgående events hvor det ønskes – født på forbedringstavler i afdelinger eller i ledelsen.

8. Evaluering

Ledere og ambassadører mødes nu hver 2. måned og evaluerer. Hvordan går det? Virker reglerne? Virker tavlerne? Lever lederne op til den krævede adfærd? Osv. Desuden evalueres om noget skal tilrettes (Kaizen på selve Lean-rejsen) og om nye bølger skal igangsættes.

I evaluering ligger også løbende audits på processen – med henblik på tilretning af træning, ekstra træning osv.

Bølge 2 og 3

Senere kørte vi samme 8 trin for bølge 2 og 3.

Som nævnt med fokus på værdistrømsanalyser som sprint i bølge 3 og kompetencestyring/planlægning i bølge 3.

Fordele og ulemper ved denne tilgang

I stedet for en strategi om opstart af Lean “lokalt i alle afdelinger”, valgte man denne top-down baserede tilgang.

Fordele:

  • Den store fordel er, at Lean overordnet er koblet op imod strategien (og ikke kun afdelingers mål)
  • Man kan høste de første hurtige gevinster eks. omkring møder, mails mm.
  • Man får en best practice fra starten (eks. tavler) og skal ikke senere finde én best practice
  • En fælles proces – fælles udvikling af værktøjer, fælles træning osv.
  • Højt ejerskab i organisationen fordi ambassadørerne har stor indflydelse
  • Alle er i gang!

Fordele ved denne strategi:

  • Lean bliver mere en big-brother ting – og måske ikke så tilrettet til udfordringerne i den enkelte afdeling – det kunne man evt. bygge ind
  • En grad af “tvang” og ikke frivillighed – nogle ledere og medarbejdere bliver udfordret

Alternativet er ofte en “individuel proces”

Læs mere om denne case: Lean igangsætning med højt ejerskab hos ledere >

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom

Skriv gerne en kommentar!

Inden du forlader os...
Hold dig opdateret om LEAN!
+ rabat på kurser & andre gode nyheder!
Gratis - kan afmeldes med ét klik i nyhedsbrevet!
close-link
Back To Top