Hvad er OEE? Hvad betyder OEE? Hvordan beregnes OEE? OEE er en forkortelse for "Overall…

Senest opdateret 14. september 2022
Hvordan starte en Lean-rejse?
For ca. en måned siden skrev vi om en Lean opstart, hvor lederne individuelt skulle sætte Lean-rejsen i gang. Altså ikke en samlet organisatorisk proces. Læs mere om denne case: Lean igangsætning med højt ejerskab hos ledere >
CASE: Igangsætning af Lean i administrationen
En organisation er godt i gang med Lean i produktionen. Nu vil de gerne i gang i administration. Dvs. at Lean skal sættes i gang i salg, udvikling, HR, planlægning, indkøb, økonomi m.fl.
Derfor ligner denne case også ovennævnte, med den væsentlige forskel, at I denne situation kørte man i et mix af top-down og bottom-up.
Dansk Lean Forum:
Certificeret Lean Green eller Black Belt?
Alle bælteniveauer – som selvstudie eller fremmøde >
Metoden i denne case kan naturligvis også anvendes i produktionsmiljøer.
Virksomhedsprofil
Vi taler om en organisation med 300 medarbejdere. Heraf ca. 100 i de administrative funktioner.
Ambassadørmodellen
Processen tog udgangspunkt i Flexkoms model for implementering – Ambassadørmodellen. Læs mere om modellen her: Model til implementering af Lean >

Som altid blev modellen tilpasset til den enkelte case.
Dansk Lean Forum:
Fuld effekt af Lean?
Målstyring, fra hamster- til forbedringshjul, stærk problemløsning…
Vi har hjulpet Toyota – mød Flexkom >
1. Topledelsen
Det startede med en 2-dages workshop med ledergruppen. Her skulle Leans’s strategiske begrundelse fastlægges. Den strategiske begrundelse er afgørende for succes. Formålet er, at finde og fastlægge de metoder og værktøjer fra Lean, som kan understøtte strategien.
Indholdet på de 2 dage i grove træk:
- Intro til Lean – beregning af lyn-potentialet – spildtyper mm.
- Det strategiske gab – hvilke gab skal lukkes + hvornår
- Præsentation af værktøjer i Lean – som løbende blev holdt op imod gabet – passer de til “de strategiske gab”? Hvis ja – ind i planen, hvis nej – væk
- Endelig plan – her blev fastlagt 3 bølger
- 1 Lavthængende frugter, spild, forbedringstavler – lokale tiltag
- 2 Flow-analyser med værdistrømme som sprint – ønske om hurtig og synlig effekt – fastlægge minimumsmål
- 3 Kompetencestyring og planlægning
- Fastlæggelse af mål for processen
- Forandringsledelse og krav til lederadfærd for succes inkl. team-analyse
- Evaluering af projektorganisering, risiko
- Kommunikationsplan
- Handlingsplan
Illustration af det strategiske gab:

Processen naturligvis uden en masse kedelige powerpoints og regneark

2. Ledertræning
Banen var nu kridtet op. Hvad skal anvendes fra Lean? Hvad er målene? Hvilken adfærd kræver Lean?
Nu skulle alle mellemledere have en træning – men kun med fokus på bølge 1 værktøjer, ledelse, forandring, målnedbrydning mm. Det tog 1½ dag.
Selvfølgelig med masser af hands-on øvelser

3. Ambassadører
Nu kommer ambassadørerne på banen. De repræsenterer organisationen og består af typisk én fra hver afdeling. I dette tilfælde ca. 10 medarbejdere.
Hvor lederne har arbejdet med rammer, opmærkning af “fodboldbanen” for Lean osv. Så er ambassadørernes ansvar at udfylde rammerne.
Eksempler:
- Fastlægge spildtyper til kommunikation
- Fastlægge regler for møder, mails og fælles viden – meget effektivt nedslag
- Fastlægge Kaizen forbedringstavler til alle afdelinger inkl. proces herfor
- Træne og udvælge værktøjer til problemløsning
- Komme med tips til implementering
- mm.
Ovenstående er for bølge 1. Senere blev processen gentaget for bølge 2 og 3.
Varighed 2 dage.
4. Fælles platform
Lederne skulle nu godkende ambassadørernes arbejde og udkast. Det skete på en én dags workshop
5. Kick-off
Igangsætning af bølge 1. Alle medarbejdere trænes samlet og individuelt per afdeling. Lean igangsættes omgående via forslag fra brainstorm på spild! Lean er i gang!
Desuden kommunikeres de første regler/standarder med stor effekt – møder, mails og fælles viden. De implementeres omgående.
Under kick-off lavede vi også en brainstorm på spild = masser af forslag at starte på

6. Løbende forbedringer
Nu ruller de løbende forbedringer via ugentlige forbedringstavlemøder.
7. Events
Løbende laves lokale og tværgående events hvor det ønskes – født på forbedringstavler i afdelinger eller i ledelsen.
8. Evaluering
Ledere og ambassadører mødes nu hver 2. måned og evaluerer. Hvordan går det? Virker reglerne? Virker tavlerne? Lever lederne op til den krævede adfærd? Osv. Desuden evalueres om noget skal tilrettes (Kaizen på selve Lean-rejsen) og om nye bølger skal igangsættes.
I evaluering ligger også løbende audits på processen – med henblik på tilretning af træning, ekstra træning osv.
Bølge 2 og 3
Senere kørte vi samme 8 trin for bølge 2 og 3.
Som nævnt med fokus på værdistrømsanalyser som sprint i bølge 3 og kompetencestyring/planlægning i bølge 3.
Fordele og ulemper ved denne tilgang
I stedet for en strategi om opstart af Lean “lokalt i alle afdelinger”, valgte man denne top-down baserede tilgang.
Fordele:
- Den store fordel er, at Lean overordnet er koblet op imod strategien (og ikke kun afdelingers mål)
- Man kan høste de første hurtige gevinster eks. omkring møder, mails mm.
- Man får en best practice fra starten (eks. tavler) og skal ikke senere finde én best practice
- En fælles proces – fælles udvikling af værktøjer, fælles træning osv.
- Højt ejerskab i organisationen fordi ambassadørerne har stor indflydelse
- Alle er i gang!
Fordele ved denne strategi:
- Lean bliver mere en big-brother ting – og måske ikke så tilrettet til udfordringerne i den enkelte afdeling – det kunne man evt. bygge ind
- En grad af “tvang” og ikke frivillighed – nogle ledere og medarbejdere bliver udfordret
Læs mere om ambassadørmodellen
Læs mere om modellen her: Model til implementering af Lean >
Alternativet er ofte en “individuel proces”
Læs mere om denne case: Lean igangsætning med højt ejerskab hos ledere >
Dansk Lean Forum
Af Mikkel Smith, Flexkom
Dette indlæg har 0 kommentarer