Indlæg på baggrund af webinar

Vi afholdte i Flexkom for nyligt et webinar om brandslukning og struktureret problemløsning. Det gav gode tilbagemeldinger. Hvordan er man egentlig en god brandslukker og hvordan tackler man problemer på en struktureret måde? I Lean værktøjskassen findes flere gode metoder til dette. Lad os se lidt på dem her.

En god brandslukker – to bud på værktøjer

Når det hele brander på er det vigtigt at holde overblikket så længe som muligt. Det giver mulighed for de rette beslutninger. Hertil har vi erfaring med 2 gode værktøjer. De minder lidt om hinanden, men skalaen er forskellig.

Værktøj 1: Focus Board eller Fokus Tavle

Et focus board startes når normal ’fixer kultur’ ikke løser eller indkapsler problemet. Ofte er det et lokalt problem, der er til fare for at udvikle sig. Det kan fx handle om sikkerhed, kvalitet eller levering. Er næste led i kæden i fare for at stoppe, hvis vores problem udvikler sig?

Her kan man tage et Focus Board i brug. Det rulles ud i afdelingen på åstedet (Gemba) med en prædefineret skabelon, der sikrer vejen til indkapsling af problemet. En indkapsling der i første omgang sikrer at problemet ikke fortsætter eller vokser sig større. Skabelonen er drevet af PDCA tankegangen med høj fokus på test at indkapslinger.

Tavlen trækker automatisk høj fokus og viden/mandat er automatisk reserveret når tavlen sættes i gang. Nogle virksomheder har den regel, at der kun er ét Focus Board per virksomhed. Der er altså kun én lokal brand, der kan slukkes ad gangen. Man mødes ved tavlen med høj frekvens, der skabes et overblik, træffes beslutninger med den viden der er tilgængelig og man igangsætter handlinger, der skal føre til indkapsling. Når branden er slukket og panikken har lagt sig, har tavlen gjort sit job og man kan arbejde videre med årsager, løsning og læringsloop.

Eksempel på en tavle:

Værktøj 2: Red Room

Er den store røde lampe på virksomhedens tag begyndt at blinke og hyle? Er problemet ikke bare lokalt i én afdeling men tværgående gennem hele virksomheden? Så kan man udvide Focus Board konceptet til det de i The White House kalder ’Situation Room’. (Her kan du høre Jack Bauer i 24 timer sige ”we’ve got a situation”)

Vi kalder det for ’Red Room’. (Lad være med at google Red Room, det handler om noget helt andet…) Her tager man et centralt sted i virksomheden og omdanner til et krisehåndteringssted tæt på Gemba. Som ved Focus Board gælder også her høj fokus, al den ekspertviden vi kan samle og mandat til at træffe beslutninger. Man mødes flere gange dagligt, får en kort status med nye fakta siden sidste møde, prioriterer de mange ildebrande, beslutter på baggrund af ny viden og går ud og eksekverer.

Der arbejdes med små PDCA loops med fokus på hurtig deling af viden, når noget er testet. Målet er hele tiden at indkapsle problemerne og få dem ud af top 5 prioriteringslisten.

Et lille middel til prioritering kan være magneter med 3 streger:

Vurderer man fx at ét problem ud af de mange bliver værre, sætter man pil på den opadgående streg. Er problemet stabilt, på den vandrette og hvis problemet er i bedring, på den nedadgående streg. 80/20 reglen kan også være en god hjælp til at prioritere hvilke brande der først skal slukkes. Kan man slukke 20% og dermed ramme de 80%.

Tavler kan hjælpe processen i Red Room med at vise målinger, konsekvens ved branden, overblik over igangværende handling og selvfølgelig det store overblik og prioriteringer.

Frontloading sker på de korte møder, så alle er bedst muligt rustet til handling. Øverste ledelse er deltagende alt efter ildebrandens karakter. Jo større indflydelse problemerne har på de øverste nøgletal, jo vigtigere er det topledelsen deltager.

Red Room kører aktivt i så kort tid som nødvendigt. Det trækker mange ressourcer og blokerer kalendere. Så snart krisen er indkapslet nedlægges Red Room og en mindre projektgruppe etableres til at drive krisen helt i mål.

Struktureret problemløsning

Når branden ikke længere er en brand, men et problem vi gerne vil løse til bunds, kommer de klassiske problemløsningsværktøjer til deres ret.

PDCA cirklen, der hele tiden har været med i brandslukningen, folder sig helt ud og virker på langt de fleste problemer alt efter hvor grundig man går til værks.

Laver man en grundig Plan fase med god årsagsanalyse er man godt på vej.

På vores webinar lavede vi en hurtig rundspørge om hvilke faser man oftest bruger. Langt de fleste svarede P&D. Man er altså for dårlig til at komme over i C&A selvom man godt ved man skal helt i mål og have delt sin nye viden.

Hvis man hver gang man har en handling, der skal implementeres, øver sig i at komme hele vejen rundt i cirklen, ja så vender man sig til at tænke i Check og Act. Prøv at have en synlig PDCA cirkel ud fra alle de handlinger I sætter i gang i din virksomhed. Handlingen er først lukket, når alle 4 faser er gennemgået. Det virker!

Nå, men tilbage til overgangen fra brandslukning til PDCA. De mange problemer der stadig er åbne efter man fx har nedlagt et Focus Board tages igennem en PDCA cirkel og løses en efter en. Indkapslingen er på plads og der er ’ro’ til at finde årsager og indsætte korrigerende handlinger. Disse følges op (evt. med proceskonfirmering) og deles til sidst med andre relevante parter (også dine i forvejen skrevne standarder)

Fiskebensanalysen (Ishikawa)

Dette fine lille værktøj er genialt til at komme rundt i alle kroge og lede efter mulige årsager. (Vi er i P fasen hvor jagten på årsager er gået ind) Løser man problemerne uden at finde årsagerne, ja så er det ofte den forkerte løsning, der sættes ind. Det er både dyrt og spild – for problemet kommer nok igen.

Proces:

1. Inviter folk med viden om problemet. Tænk lidt bredt her og tag folk med der leverer input til processen og folk der modtager det output der kommer af processen. Så skal du have ’Ejnar’ med, der har været i afdelingen altid og har en fantastisk viden. Find også en chef eller anden med det store overblik.
2. Forklar hvad problemet er og hvad der er hensigten med øvelsen (at finde årsager)
3. Giv alle deltagerne tid til at brainstorme hver for sig (silent brainstorming) på områderne ’menneske, metode, målinger, materialer, maskiner, miljø, management, modtagere. Skriv hver årsag på en post-it. ’Kan det skyldes vores metoder? Eller mangel på metode?’
4. Fremlæg nu alle årsager, så ingen er i tvivl om indholdet. Er der gengangere, så tag kun en af dem med.
5. Giv alle årsager et fortløbende nr.
6. Giv alle deltagerne fx 15 stemmer hver, som de nu frit kan fordele på årsagerne. Dette gøres i stilhed. (Det hedder sig egentlig af man skal komme til enighed om de vigtigste årsager, men erfaringen viser det giver et bedre billede hvis man stemmer anonymt)
7. Tegn nu et billede af hvordan stemmerne fordeler sig
8. Udvælg dem I vil gå videre med
9. Vigtigt: tjek FAKTA. (I en brainstorm må alt komme med, også ’synsninger’. Derfor er det vigtigt at tjekke om der er hold i påstandene.) Når fakta er kendt, har man med stor sandsynlighed den eller de direkte årsager til problemet.

5xhvorfor

Børnene er fantastiske til denne teknik. De bliver ved med at spørge ’hvorfor’ selvom svaret de får, ikke længere giver mening.

Her handler det om at komme endnu et spadestik dybere. Man har fx fundet nogle direkte årsager i sin fiskebensanalyse. Dem kan man med fordel vride i en 5xhvorfor metode. Målet er at finde helt ned til den grundlæggende årsag. (root cause).

Man spørger med ’hvorfor’ og får et svar der starter med ’fordi’. Så spørger man igen med ’hvorfor’ og får et nyt svar (kan du høre du begynder at lyde som børnene?) Kunsten er at komme lidt dybere ned til root cause for hvert spørgsmål. Der kan være flere svar på et spørgsmål som man må forfølge. Det giver et helt rodnet af svar og spørgsmål. Hold tungen lige i munden og bliv ved.

Så er der lige det med tallet 5… mange tror de skal stoppe når de har spurgt 5 gange, men det er ikke rigtigt. Man bliver ved til man kan sige: ”Nåå, det er DERFOR – hvis jeg løser dette har jeg så løst mit problem?” Måske skal man spørge 13 gange eller 7 gange – ofte skal man dog forbi de 5 gange før root cause er fundet.

Prøv det – det giver mange gode svar på dit problem.

A3, 8D eller hvilket navn man nu foretrækker

Jeg plejer gerne at joke med at det er steppet lige før regeringens undersøgelseskommission… Her kan du virkelig komme i bund med dit problem. Det er en udvidet PDCA med høj fokus på fakta og root cause analyse. Den indeholder også fiskebensanalysen og 5xhvorfor og så er det et kanon værktøj til at guide dig gennem struktureret problemløsning. Mere struktureret bliver det næsten ikke. En A3 kræver træning, det er ikke bare lige en skabelon man udfylder på en time eller to. Den er det modsatte af fixer-kultur og brandslukning. Der findes mange skabeloner som du kan finde på nettet. Vi bruger som regel denne i Flexkom:

Sammenlignet med PDCA, så er fase 1-6 = Plan – fase 7 = Do og Check og fase 8 = Act
Fase 1-4 er jagten på en faktabaseret solid indkapsling.

Hvornår bruger man så hvilke værktøjer?

Ja, det er et godt spørgsmål. Her kommer et overblik der måske kan hjælpe dig til at hive det rette værktøj op af kassen.

Forskellen er, om du kender årsagen til problemet eller ej. PDCA spøger dog lidt i alle stadier – den kommer vi ikke udenom.

Giver ovenstående anledning til spørgsmål, så tag endelig fat i os. Tak fordi du læste med 😊

Dansk Lean Forum

Af Lene Sillassen og Mikkel Smith, Flexkom
Læs mere om Flexkom >