Artikel i bladet “Ledelse og uddannelse”

I juni 2013 har Flexkom en artikel i bladet “Ledelse og uddannelse”. Læs hele artiklen nedenfor eller på bladets egen hjemmeside.

LEANS FORHINDRINGER

Leans historie går tilbage til de store bilproduktioner i Japan. Netop dette faktum er én af forhindringerne for Lean i dag. Mange tænker om Lean som et
”produktionsværktøj til bilproduktion”, som ikke passer ind på mange typer arbejdspladser. Desuden er meget litteratur om Lean basseret på erfaringer fra Japan og USA, hvor organisationer og ledelse fungerer anderledes end i Danmark.
Men via dokumenterede Leansucceshistorier er vi efterhånden ved at have aflivet mange af Leans fordomme. Desværre er vi i dag endnu ikke gode nok til, at anvende Lean på en dansk måde. Vi forsøger fortsat at vride en standard Lean-pakke ned i mange organisationer. Det skaber måske resultater på kort sigt (så længe konsulenterne er til stede), men på længere sigt hindrer det os i, at opnå den danske version af Lean og løbende forbedringer.

OPNÅELIGE RESULTATER MED LEAN?

Det paradoksale i Lean er, at flere af de opnåelige mål normalt vil være modstridende. Normalt kan øget effektivitet og forbedret medarbejdertrivsel ikke stå
på samme liste. Men det gør det! Det specielle ved Lean er, at forbedringerne ikke er baseret på øget automatisering eller IT-løsninger, men på at gennemføre
forbedringsforslag fra medarbejderne og på at sammensætte tværorganisatorisk viden, som sammen finder nye veje til målet.

Med Lean er følgende resultater opnåelige:

• Forbedret og mere ensartet kvalitet.
• Kortere gennemløbstider eks. på sagsbehandling, tilbud, opgaver osv.
• Højere produktivitet – også i de administrative og ledelsesmæssige processer.
• Øget effektivitet på udstyr og maskiner.
• Reduceret personafhængighed og sårbarhed.
• Forbedret medarbejdertrivsel.

DEN GODE KUNDEOPLEVELSE

Lean handler om, at skabe værdi for kunderne og dermed om at minimere de arbejdsgange og processer, som ingen kunder har behov for. Kunder i denne sammenhæng betragtes oftest som slutkunder eller slutbrugeren. Men mange medarbejdere kan, fordi de til dagligt slet ikke er i direkte kontakt med slutkunderne, ofte have svært ved sig et reelt billede af, hvordan de
kan skabe ”mere værdi” for en kunde.

Derfor er det også vigtigt, at kulturen omkring Lean ikke kun fokuserer på ”slutkunderne”, men også på de mange interne ”kunder”, som organisationen er fyldt med. Dine kolleger er dine kunder!

Personen som modtager din opgave, dit projekt, din mødeindkaldelse, dine varer eller din email. De definerer i første omgang hvad der skaber værdi! Heldigvis har vi i Lean 8 spildtyper,
som hjælper os til at finde aktiviteter som ingen kunder har brug for. Dvs. at vi kan fjerne spild uden at involvere kunderne (også de interne). Er der eksempelvis kunder i din organisation, som vil undre sig hvis du/I:

• Holdt op med at afbryde jer selv eller hinanden unødvendigt?
  Vi lader os afbryde af bl.a. indkomne beskeder og emails, af opgaver der ligger omkring os på skrivebordet, af at have for mange opgaver i gang, af kolleger og af telefoner. Mange af disse afbrydelser kan fjernes. Afbrydelser er en tidsrøver og skaber samtidigt en masse frustrationer!
• Reducerede søgetiden efter filer, dokumenter, mapper, journaler, informationer, materialer, data, kolleger osv.?
  Vi bruger dagligt meget tid på at søge!
• Gjorde jeres møder mere effektive?
  Mange mødeindkaldelser er for ringe og giver ikke grundlag for at melde fra eller for forberedelse, der er for mange deltagere i møder, møder er for lange, der er for mange problemløsninger under møder, dagsorden følges ikke og referater er sjældne eller upræcise.
• Blev bedre til at levere hvad ”kunden” ønsker?
  Vi leverer alt for meget ”overservicering”. Altså løser vi opgaver bedre end nødvendigt. Vi er for mange til møder, finder for fine  detaljer, laver for fine interne rapporter og præsentationer, vi kontrollerer for meget, vi undersøger mere end nødvendigt og vi skriver for lange notater og rapporter.
• Reducerede antallet af returløb?
  Endnu en tidsrøver. Det handler om, at opgaver kommer retur. Dokumenter kommer retur fordi informationer mangler, møder fordi referater og  beslutninger ikke er gode nok og kunder fordi de ikke er tilfredse. Returløb er en stor synder – og kommer typisk når det er mest ubelejligt!

Der er også andre spildformer i Lean. Men ovenstående er typisk de mest belastende i en administration.

DERFOR SKAL MEDARBEJDERNE VÆRE MED

Netop fordi så meget spild findes i den nærmeste organisation, er det meget vigtigt at Lean gennemføres i et tæt samspil med og imellem medarbejderne. Igen er det vigtigt ikke at trække et standard koncept ned over en organisation. Brug jeres medarbejder til, at finde den rette metode til at opnå de løbende forbedringer. Det giver markant bedre resultater på langt sigt.

DERFOR BØR ALLE VÆRE MED

Desværre anvender mange kun Lean i udvalgte processer. Eksempler er, at mange har lavet Lean i produktionen, uden at kigge på de øvrige (administrative) funktioner i organisationen.
I Lean jagter man at reducere flaskehalse. Dvs. skabe balance i arbejdsbelastningen på tværs af organisationen.

Det gavner kunderne i form af kortere gennemløbstid, det gavner organisationen i form af bedre udnyttelse af medarbejdere og det gavner medarbejderne i form af en mere jævn arbejdsbelastning og mindre stress. Men når man laver Lean alene i en produktion, så kan det godt være, at man reducerer gennemløbstiden her, men kunderne får ikke meget ud af det.
Den øvrige organisation bliver flaskehals i forhold til flowet. Det ses desværre ofte, at jagten på omkostninger, gennemløbstid osv. alene sker i de fysiske processer i en produktion eller på et lager. Men faktum er, at der er en markant gevinst ved at vende blikket mod de administrative processer og dermed at optimere det samlede flow.

Når man taler om Lean i de administrative processer, så taler vi om det flow som binder vores fagområder sammen. Fagområderne kan være økonomi, indkøb, vedligehold, drift/produktion, lager, planlægning osv. Tidsmæssigt er det et faktum for de fleste medarbejdere, at vi bruger den mindste del af vores arbejdsdag på vores fagområde. Altså det som vi er ansat til at udføre. Den største del af vores dag bruger vi på den tværgående administration i eller imellem afdelinger. Det gælder møder, data, information, emails osv. Netop derfor er potentialet stort med Lean i den tværgående administration. Ofte viser det sig, at potentialet er større i administrationen end i de fysiske processer. Så husk hele organisationen når I  laver Lean. Ellers ”knækker flowet”.

DERFOR BØR VÆRKTØJERNE ANVENDES 100%

På samme måde er det med metoderne i Lean. Hvis vi eks. tager værktøjet 5S. 5S handler om, at reducere søgetid efter materialer, filer, dokumenter, data osv. Men mange steder ender 5S som et ordensprojekt. Dvs. at der ryddes op og  sættes på plads. Og denne øvelse gentages så et par gange om året. Jeg har også set mange eksempler på glansbillede-
5S på kontorer. Her har 5S mange steder alene fokus på skriveborde og reoler. Men det betyder, at de naturlige rodehoveder blot flytter bunkerne af papir ind i et skab.
Når man vælger at arbejde med Lean og udvalgte værktøjer i Lean, så bør man  tage fat i ”hele værktøjet”. Det giver det fulde potentiale og oftest også størst mening for organisationen. Hvis 5S implementeres sammen med jagten på spild, så bliver målet pludselig et reducere spild – og ikke at holde orden. Nu kan selv rodehovederne forstå behovet. Samtidigt kan en kobling med en Leantavle (Kaizen) sikre, at man implementerer  5S i små naturlige bidder og ikke blot udfører ”oprydnings-5S-projekter”.

DET FULDE POTENTIALE

Det fulde potentiale med Lean findes, når man som organisation både har opbygget en ”fokus på kunden” kultur og samtidigt arbejder på de større linjer med at optimere arbejdsgange. Grundstenen er, at alle jagter spild og at alle  er involveret i Lean. Når Lean drives af få ildsjæle, opnår man også kun et begrænset potentiale. Den langsigtede fastholdelse af både
forbedringskulturen, men også af de forbedringer man løbende gennemfører, er nøglen til et vedvarende fokus på Lean. Igen er nøglen at hele organisationen er involveret og tager ejerskab.

Alternativet er, at man vælger de lette ”nedslag”. Noget man vel med rette kan kalde ”tøsedrengs-Lean” :-)

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom