Typiske udfordringer når I er kommet godt i gang med Lean

I er langt på jeres Lean-rejse. De største udfordringer på dette tidspunkt er typisk:

Lean drevet af eksperter – ikke mange:

• Lean er drevet af interne eksperter og ikke alle er med til Lean. Mange virksomheder taber et stort potentiale, ved at man udpeger interne eksperter til at lave Lean. Det ender hurtigt med, at “de kommer snart og laver Lean hos os”. Men Lean handler om, at alle skal med. Alle medarbejdere har forslag til, hvordan ting kan gøres bedre og mere effektivt. Derfor er det vigtigt, at alle involveres i arbejdet med “løbende forbedringer”. Alternativet er spild!

Mangel på respekt for det fulde potentiale:

• I mange virksomheder kigger man i Lean på de store flows. På sammenspillet imellem funktioner og afdelinger. Her er meget spild at hente. Men for at Lean bliver en kultur, er det vigtigt, at medarbejderne kan “se sig selv i Lean”. Det ultimative mål med Lean er, at det skal blive en kultur. Det bliver først en kultur, når den enkelte medarbejder dagligt, udfordrer egne processer i forhold til, om de skaber værdi for en kunde (intern eller ekstern). Samtidigt skal der opbygges en “feedback kultur” hvor man evaluerer på emails, møder, projekter og lærer at de processer man gennemfører.
  Det fulde potentiale kan også ligge i de mange små forbedringer. Toyota har lavet løbende forbedringer siden 1937. Derfor er de ikke i gang med at finde faste pladser til mapperne på kontoret eller værktøjet i maskinhallen. Men de flytter tingene lidt tættere på, så de sparer en bevægelse x antal gange om dagen. I en dansk virksomhed var de langt med 5S, men de ledte fortsat efter kuglepenne. Ingen havde turde forslå det, for det var for lavpraktisk. Men vi regnede ud, at det årligt kostede dem godt 200.000 kr. i søgetid… Så husk at have respekt for det fulde potentiale!

At ikke alle afdelinger er med – manglende fokus på bundniveauet:

• Mange produktionsvirksomheder har indført Lean. Nogle af dem er siden begyndt i administrationen. Men få af dem er eks. gået i gang med produktudvikling. Et eksempel på, at vi ikke har alle afdelinger med.
  Hvis man ikke har hele organisationen med på Lean, så vil afdelinger som arbejder med Lean, støde imod en mur, når deres processer rammer en afdeling som ikke arbejder med Lean. Hvis de alligevel vælger at involvere den pågældende afdeling vil de opleve, at der ikke er en fælles agenda. Den anden afdeling kigger ikke processer med spild-briller, men kæmper eks. mere for at bevare opgaven eller antallet af medarbejdere.
  Mangel på Lean i hele organisationen er desværre en generel fejl i mange danske virksomheder. Man kan godt starte Lean i en afdeling som pilot (eller flere piloter), men på sigt skal hele organisationen involveres. Lean handler om at fjerne flaskehalse, og en afdeling som ikke er med på Lean-rejsen, er en flaskehals.

Problemløsning frem for forbedringer:

• Mange organisationer har stor fokus på problemløsning i deres Lean-arbejde. Men der ligger et stort uudnyttet potentiale i, at få omsat de mange forslag til forbedringer som medarbejderne har. Det sker eks. via en tavle til løbende forbedringer (Kaizen-tavle).

Motivationen er udfordret af, at antallet af forbedringer falder:

• Det er en svær kunst at bevare motivationen, når antallet af Lean-successer naturligt vil falde. Der er færre små forbedringer at løbe efter og de store forbedringer er typisk sværere at gennemføre. Motivationen kan bl.a. fastholdes meget lavpraktisk ved, at man skærer “kagen i små bidder”. Når man gennemfører de store forbedringsprojekter, kan man med fordel dele opgaven op i små delopgaver. Brug eks. jeres forbedringstavle (Kaizen-tavle) til at definere hvad der er lavet færdig til næste møde.

Mangel på fastholdelse:

• Det er vigtigt, at alle forbedringer fastholdes i standarder (arbejds- eller procesbeskrivelser). Standarder er udgangspunktet for, at lave forbedringer – “uden en standard kan man ikke have et problem”. Derfor skal alle i organisationen lave standarder for alle arbejdsprocesser – og de skal vedligeholdes og opdateres ved alle procesændringer.

At få den omkringliggende værdikæde med:

• Når man laver Lean er det vigtigt at starte i eget hus. Men på et tidspunkt støder man mod omkringliggende mure. Det gælder ikke mindst hos leverandører og kunder. Der er store gevinster ved, at strømligne flow på tværs af virksomheder. Hvis man har opnået store gevinster ved at indføre Lean i egen virksomhed, så er potentialet endnu større ved at integrere eget flow med samarbejdspartnere. Læs mere om dette emne via “nyttige links” øverst på siden.

De hellige køer:

• Mange er kommet langt med Lean. Men ofte strander man ved, at man ikke tør tage fat i de store områder. Der hvor det virkelig gør ondt – men også hvor potentialet typisk er enormt. Det kan være evaluering af hele produktprogrammet (tjener vi penge på “den lange hale”), evaluering af kunder (differentieret service, priser mm.), evaluering af organisationsstrukturen, evaluering af belønningssystemer, evaluering af markeder, evaluering af strategi (med udgangspunkt i Lean) osv.

At ledelsen skifter fokus:

• I denne fase kan man godt risikere at ledelsen siger “Gennemført” til Lean. De lukker måske ikke ned for Lean, men de begynder måske at flytte ressourcer væk, de begynder at varsle nye strategiske træk osv. For at fastholde ledelsens fokus på Lean, et det vigtigt at der skabes et link imellem Lean aktiviteter og bundlinjen. Hvis dette link så viser, at indsatsen ikke står mål med effekten, så skal enhver ledelse overveje næste træk.

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith
Flexkom – få hjælp til udfordringer med Lean