Hvad er en variantfabrik?
Meget teori om Lean er baseret på ”bilfabrikker” – samlebånd med ”lignende produktfamilier”, jævnt aftræk, ensartet flow (stabil udjævning) osv. Læs eks. bogen ”Lær at se”…
Men mange organisationer i Danmark driver en “variantfabrik”!
Og variantfabrikker findes både i administrative processer og evt. i produktionen!
Kendetegn ved en variantfabrik:
- Flowet varierer (rækkefølge af processer) afhængig af ordremix/opgavemix
- Procestider varierer afhængig af ordremix/opgavemix
- Dermed er flaskehalsfokus også en “mobil størrelse” – flytter sig
- Takten varierer – kundernes aftræk er ikke jævnt
Så bliver tanken om “samlebånd” og “super-flow” pludselig lidt utopisk…
Selvom vi også har variantfabrikker i administration – fokus på produktion
Nedenstående artikel har fokus på flow i en produktion. Men tag gerne punkterne som inspiration, hvis du vil arbejde med flow i en administration.
Hvordan skaber man flow i en variantfabrik?
Flow i en stor produktion er typisk, at varerne kører afsted som på en bilfabrik.
Flow i en variantfabrik er ikke, at vi har fysisk flow (varerne kører på “Langelinje”). Det handler mere om, at “ordrer og varer er i bevægelse”. Det kan godt være, at et spaghettidiagram ville vise, at varerne kører på kryds og tværs. Men sådan er det i en variantfabrik. Blot der ikke er returløb, unødvendige parkeringer, unødvendige bevægelser/transporter/omsstillinger mm.
8 trin til optimeringen af en variantfabrik
Her blot et bud på trin i optimeringen af en variantfabrik:
Flexkom:
Strategi, målstyring, fra hamster- til forbedringshjul, stærk problemløsning…
Vi har hjulpet Toyota – mød Flexkom >
- Strategi – formål, mål, kommunikation, ledelse
- Plan – hvor er vi i dag? hvad skal gøres, for at opnå målet? Lægge en plan
- Styr på planlægning
- Hvem kan hvad – kompetencer
- Optimering af flow og arbejdspladser
- Styr på materialer og varer i bevægelse
- Best practices
- Løbende optimering
Læs om de 8 trin nedenfor
#1: Strategi
Overordnet indeholder punktet
- Hvad er målet – hvor skal vi hen og hvornår? Læs mere om metode til udarbejde Lean strategi
- Hvordan motiverer vi max til strategien – kommunikation (igen og igen)
- Krav til ledelse (ledelsesprincipper der skal efterleves)
Lean strategi – strategisk begrundet Lean – hvor starter Lean?
#2: Plan
Læg nu en plan for at levere på strategien.
- Hvilket “midler, metoder og værktøjer” skal lukke gabet?
- Rækkefølge af indsatsen
- Hvem gør hvad
- Plan for opfølgning og fastholdelse
#3: Styr på planlægning
Vi oplever, at et hent centralt element er planlægningen.
- Her får vi overblikket hver dag
- Hvem gør hvad
- Status på ordrer og fremdrift
- Forebygge returløb, ventetider, hasteordrer mm.
I Lean har vi to metoder, til at få flow:
- Kendskab til Leans tankegang om udjævning og flaskehalsfokus (Yamazumi) – det overordnede princip om flow og udjævning
- Daily Huddle tavlemøder – den daglige eksekvering på flow – her koordineres plan, flaskehalse, udjævning af belastning, problemløsning mm.
Den helt afgørende tankegang er fortsat Yamazumi. Metoden omkring Yamazumi og udjævning er den samme – den skal blot ske meget mere frekvent – ofte dagligt – på de daglige Daily Huddle tavlemøder
De daglige Daily Huddle møder er kendetegnet ved:
- Kig på arbejdsbelastning – flaskehalsfokus og udjævning af belastning
- Vi kigger på kompetencer, kompetencekrav og evt. sidemandsoplæring
- Vi vurderer, om der er behov for frontloading – “flytte viden frem i bussen” (undgå spild)
- mm.
- Læs mere i artiklen om Daily Huddle tavlemøder
I den daglige planlægning vil vi møde mange bump. Eksempelvis omkring “hvem kan hvad”, “søgetid osv”. Det vil motivere til de næste trin…
Hvad er Daily Huddle? [Artikel + Video] (Tavlemøde/Planlægningstavle)
#4: Hvem kan hvad – kompetencer
I en variantfabrik kan vi ikke være personafhængige. Fordi ordremixet kan variere meget, skal vi også kunne variere i bemandingen.
Derfor er arbejdet med struktureret kompetencestyring og sidemandsoplæring vigtigt for at kunne lave optimal planlægning. Alternativt bliver vi låst, fordi vi alligevel kun kan bemande på én måde…
Læs mere om struktureret kompetencestyring:
- Læs artikel og se video – Struktureret kompetencestyring og sidemandsoplæring >
- Download skemaer til kompetencestyring
#5: Optimering af arbejdspladser
Arbejdspladserne i en variantfabrik skal være fleksible, i stand til at håndtere forskellige opgaver uden spildtid mm.
Her bruger vi 5S metoden – hvor vi skaber stærke, optimerede og fleksible pladser.
Læs mere:
#6: Optimering af flow – styr på materialer og varer i bevægelse
En del af 5S er ikke kun arbejdspladserne. Vi skal også have styr på varernes bevægelse – inkl. materialer og ordrer.
Så her snakker vi:
- Måske kan vi ikke skabe “super-flow”, men måske kan vi spotte, at vi kan skabe bedre flow ved at flytte lidt rundt – ændre rækkefølge, ændre pladsforhold osv,
- Indretning kan også handle om løft – placering af kraner og håndtering af større emner
- Overvej altid at lav “fleksibel forsyning” – hvor strøm mm. hænger fra loftet – så I løbende kan optimere indretningen hvis jeres ordremix generelt ændres eller hvis I blot får en bedre idé til flow
- Opmærkning af lagerreoler og optimering af lagerpladser – oftest anvendte materialer tæt på – øvrige længere væk – minimal søgetid og minimal håndtering
- Opmærkning af gulv – hvor skal varer stilles før/efter maskiner og procestrin – ingen søgetid
- Tydelig opmærkning af alle paller – ingen fejl eller søgetid
Polca planlægning og flow fra QRM (Quick Response Manufacturing) – Flow i en variantfabrik
#7: Best practices
Denne burde måske komme før trin 4 omkring kompetencer. Men den er ofte lidt for tung – og “forsinker” de øvrige trin.
At beskrive alle processer i en variantfabrik kan være nærmest umulig. For mange emner laves måske kun én gang…
Indsatser kan være:
- Men vi skal kunne fastholde viden – på et nødvendigt niveau, så vi kan lære af vores fejl og undgå dem igen…
Det kan eks. være, at når I laver et emne, hvor I finder ud af noget specifikt, så lav en kort video – som I har en godt arkiveringssystem til - I skal måske ikke fokusere på, hvordan de enkelte emner laves – men hvilke processer I behersker – også i forhold til arbejdet med kompetencestyring i trin #4
- I har ikke alle mulige “specialværktøj” stående bag en reol – det har vi styr på, så vi ved hvad de enkelte værktøjer kan – for ellers er vi typisk meget personafhængige
- 5S og lagerstyring – nævnt ovenfor – er også en del af best practice – fasthold via opmærkning og opfølgning (og trin #8)
I Flexkom har vi vores Modenhedstrappe, som meget godt beskriver, hvad betydningen er af “vores fælles aftaler” (best practices) på trin 3.
Organisatoriske modenhedsniveauer – Modenhedstrappe – Modenhedsmodel
#8: Løbende optimering
Det sidste trin er, at vi ikke er færdige. Vi blive aldrig færdige.
- Vores strategi fra trin 1 skal hele tiden være varm og skarp – nye mål – nye muligheder
- Efter ovenstående optimeringstrin, så vil medarbejderne ofte komme med mange inputs og ideer – lav en proces for løbende opsamling og løbende forbedringer – eks. via Kaizen-tankegangen >
Hvad er Kaizen og Lean? Kaizen forbedringstavle [Artikel + Video]
Læs også
- Mange af teorierne fra Quick Response Manufacturing er oplagt til håndtering af flow i en variantfabrik >
- Læs også om en simpel metoder til håndtering af “mobile flaskehalse i produktion” >
- Se alle indlæg om Flow på Dansk Lean Forum >
- En bog der stærkt beskriver flow i en variantfabrik er bogen “Dette er lean” – se vores Lean litteraturliste >
Dansk Lean Forum
Af Mikkel Smith
Flexkom – OEE-systemer, optimering af montage (Feedback Station) mm.