Indlæg på baggrund af webinar

Vi afholdte i Flexkom i dag et webinar om “metoder til effektive administrative processer”.
Dette indlæg er baseret på webinarets indhold – og deltagernes spørgsmål undervejs.

Er Lean overhovedet relevant i de administrative processer?

“Lean i administrative processer” kan for nogle virke lidt underligt. Er Lean ikke kun for produktion?

Den vinkel på Lean kan vi med det samme lukke ned. For Lean kan i høj grad anvendes i administration. I de administrative processer har vi også masser af spild, returløb, personafhængighed, overservicering mm.

Det vigtige er, at vi “oversætter” Lean til brug i de administrative processer. Så vi ikke snakker lager, overproduktion, maskinudnyttelse, omstillingstid. Men i stedet snakker om mails, møder, tilgængelighed af fælles viden, flow i administrative processer, kompetencestyring, målstyring og meget meget mere.

Hvordan motiverer vi til “Lean i administrative processer”?

Forslag: Spørg en leder af en administrativ funktion – hvad er dine udfordringer? Hvad er jeres hindringer for at levere på mål og strategi?

Svarene kan eks. være (eksempler):

• Vi har lange procestider på opgaver
• Ventetider på svar fra andre afdelinger
• Vi har meget mødeaktivitet
• Vi oplever stor variation i de data vi får ind på samme type opgaver
• Vi oplever, at ansvaret for en opgave/proces kan være uklart i vores organisation
• Vi leder ofte efter viden, information og filer
• Vi har mange jobskifte/afbrydelser, når vi arbejder
• Vi har mange returløb til/fra andre afdelinger
• Vi er meget personafhængige (sårbarhed)
• Belastningen i teamet kan godt svinge ret meget
• o.l.

Hvad er svaret på ovenstående?

Lige netop – her hiver vi de relevante Lean-værktøjer op af hatten (blot bud ud fra ovenstående udsagn):

• Vi har lange procestider på opgaver = Lav værdistrømsanalyser på jeres “oftest anvendte arbejdsgange”
• Ventetider på svar fra andre afdelinger = Værdistrømsanalyser igen
• Vi har meget mødeaktivitet = Lav nogle skarpe og gode møderegler for hele organisationen – og overhold dem
• Vi oplever stor variation i de data vi får ind på samme type opgaver = Værdistrømsanalyser igen
• Vi oplever, at ansvaret for en opgave/proces kan være uklart i vores organisation = Værdistrømsanalyser igen – måske også noget med RACI-model
• Vi leder ofte efter viden, information og filer = 5S på fælles viden for hele organisationen
• Vi har mange jobskifte/afbrydelser når vi arbejder = Lav nogle regler/aftaler for afbrydelser i afdelingen – måske på tværs af alle afdelinger
• Vi har mange returløb til/fra andre afdelinger = Igen værdistrømsanalyser
• Vi er meget personafhængige = Struktureret aktiv kompetencestyring
• Belastningen i teamet kan godt svinge ret meget = Afhold regelmæssige driftsstyringsmøder (Daily Huddle)
• Osv.

Hvad er hurtig effekt ?

Når man laver et webinar om “hurtig effekt med Lean” – så skal vi naturligvis også definere hvad hurtig effekt dækker over.
Her snakker vi – som ofte før  – om produktivitet. Om en tidsgevinst.
Men heldigvis kan vi også snakke om mere. For Lean – i den “rigtige form” kan virkelig levere “den gyldne trekant”:

• Gevinster for medarbejderne – bedre trivsel – fordi vi reducerer frustrationer og spild, reducerer flaskehalse og spidsbelastninger mm.
• Gevinster for organisationen – produktivitet, kvalitet, reduceret personafhængighed, gennemløbstider
• Gevinster for kunderne – hurtigere svartider, bedre kvalitet mm.

De 4 værktøjer til hurtig effekt ift. “effektive administrative processer”

De 4 metoder vi har fokus på – og udvalgt – er følgende:

1. Spot spild, spild sprint, work smarter
2. Værdistrømsanalyse som sprint
3. Kompetencestyring og robusthed
4. Driftsstyring

Hvad med andre værktøjer? Ja, der er MANGE værktøjer i Lean, som kan give mega stor effekt i administration. Og der vil også være variation ift. hvilke værktøjer der vil have effekt – afhængig af organisationens situation. Så tag ovenstående som vores generelle liste – top 4 værktøjer!

Se alle vores indlæg rettet mod Lean i administrative funktioner >

Husk standarder – aftaler!

Inden vi går i gang med spild, flow m.v. så husk, at det skal alt sammen fastholdes i procedurer, standarder, aftaler – eller hvad I nu kalder dem.

Læs mere om aftaler:

• Modenhedsmodellen – hvor trin 3 er “best practice” >
• De 6 krav til at standarder har effekt >

Værktøj 1:

Spot spild, spild sprint og work smarter

Spild er som sådan ikke et værktøj i Lean værktøjskassen. Her er mere tale om et tankesæt.

Grøn, gul og rød tid – work smarter!

Før vi snakker spild, så lad os starte med begreberne grøn, gul og rød tid:

• Grøn tid = Værdiskabende tid – bidrager til kundeværdi (intern eller ekstern kunde/modtager)
• Gul tid = Nødvendige aktiviteter – men ikke reelt værdiskabende – meget gul tid er nødvendig for at levere grøn tid
• Rød tid = Unødvendige aktiviteter – spild

Potentialet i Lean ligger meget i, at få flyttet noget rød tid op i grøn tid. Og potentialet er ofte markant. Ligger man på 20% grøn tid – og kan flytte 5% op fra rød tid – så er produktiviteten lige forøget med 25%. Samtidigt er trivslen ofte også forbedret og kundeservicen ligeså.
Læs mere om grøn, gul og rød tid >

Vi kan også tale om, at her er svaret på work smarter – not harder – at flytte fra rød til grøn tid >

8 spildtyper

I Lean har vi “8 spildtyper”, som er eksempler på gul og rød tid. Altså opgaver, som ikke bidrager til værdiskabelse overhovedet.

De udbredte spildtyper i administrationen er (eksempler):

• Afbrydelser – vi forlader ofte igangværende opgaver unødvendigt – og det koster tid og øger risikoen for fejl
• Overservicering – nok den mest udbredte spildtype – for meget tid brugt på en opgave (ift. kundebehov), for mange til møder, for lange mails, for mange involveret i en opgave osv.
• Søgetid – leder efter data, viden, filer, ledige mødelokaler o.l.
• Uklar ansvarsplacering
• Personafhængighed
• Håndbårne processer
• …og vi kunne blive ved

Humlen ved spild er, at vi skal have alle til at se det. For her er et stort potentiale! Og modsat produktion, hvor eksterne øjne ofte kan finde spild, så er vi i administration mere afhængige af, at folk selv gøre opmærksom på det.

Husk at når vi snakker spildtyper, så stammer de fra produktionsmiljø. Det er vigtigt, at få dem tilpasset til administration – spildtyper tilpasset administration >

Husk sprint

Når vi skal i gang med Lean, så kan vi godt have tendens til, at “der går lang tid inden, at vi har effekt af indsatsen”. Og dermed risikerer vi også, at luften går ud af ballonen. For at vise medarbejderne, at Lean faktisk kan vedrøre dem og deres arbejde – og for at vise, at Lean kan have omgående og glædelig effekt, så kan man vælge en spildsprint ved opstarten af Lean. Ja for den sags skyld kan man gøre det løbende under arbejdet med Lean.

Læs mere om en Lean spild-sprint >

Forbedringshjulet

Husk at selvom der er tale om en “sprint”, så må I ikke glemme, at beslutningerne på dagen også skal implementeres for at have effekt – så husk hele PDCA-forbedringshjulet >

Arbejde med spild

Spildsprint er kun én af de mange måder at arbejde med spild (eksempler):

• Et emne på løbende afdelingsmøder – er der noget spild vi kan fjerne?
• Fokus-spild – eks. “månedens spildtype” – har vi eks. unødvendig søgetid?
• En løbende Kaizen-proces – ofte via en Kaizen-forbedringstavle >
• Og så benytter vi selvfølgelig fokus på spild i arbejdet med mange af værktøjerne – eks. jagter vi spild under en værdistrømsanalyse

Aftaler med størst effekt

Når vi taler om tværgående forbedringer ud fra spild, så er der 2-3 aftaler, vi vi ofte ser, kan have markant effekt – og dermed måske reelt indfri forventningerne til Lean er:

• En standard – en mødeaftale – for gode møder – eks. “god mødeledelse og frit lejde” (møderegler) >
• En standard – en mailaftale – for effektiv brug af mailsystemet
• En standard – en videndelingsaftale – en 5S standard for “fælles viden” (filer, data mm.) >

Fordi netop mails, møder og videndeling er et “stort fælleskøkken” i administrationen, så har det ofte stor effekt. Vi ser ofte 10-20% – hvis aftalerne implementeres med succes! Husk hele PDCA-forbedringshjulet >

Husk syretest

Og husk at syreteste jeres regler inden I skyder dem af! Eksempel:

• I laver et udkast til møderegler på 12 punkter
• Syretest:
  • Kan vi (ledere) være rollemodel for alle 12 punkter? Måske er vi nu nede på 8 punkter
  • Vil vi (ledere) anerkende for at følge de 8 punkter? Arhgh måske er vi nu nede på 5 punkter
  • Vil vi (ledere) udvise konsekvens, hvis de resterende 5 punkter ikke følges? Av – nu vi nok nede på 2 punkter
• Så er det nok bedst, at gå med de to 2 punkter – frem for de 12. For de 12 punkter får aldrig effekt!

Billede af de 8 spild i administrative processer

De 8 spildtyper i administration:

Værktøj 2:

Værdistrømsanalyse som sprint

Værdistrømsanalyse er Leans værktøj til kortlægning af arbejdsgange. Effekt af værdistrømsanalyser:

• Mindre spild, højere produktivitet
• Kortere gennemløbstid
• Bedre kundeoplevelser

I administrationen anvender vi i Flexkom “swim-lanes” (svømmebaner) når vi skal kortlægge administrative arbejdsgange.
Læs mere om værdistrømsanalyse som svømmebaner i Lean Administration >

Brug sprint

Desværre ender mange værdistrømsanalyser i langtrukne projekter hvor energien nogle gange går ud af processen. Derfor anbefaler vi, at man afsætter nogle få dage/eftermiddagen til en fokuseret indsats. Det kan være fra nogle få timer en dag – og til til 4-5 hele dage fordelt over en uge eller måske nogle få uger. Men helst ikke så langt tid imellem dagene, at viden og proces går kold i mellemtiden.
Se eksempel på værdistrømsanalyser som sprint >

Minimumsmål

Vi oplever, at mange værdistrømsanalyser bliver “hyggelige” – men uden ret meget effekt. Her anbefales det, at sætte nogle ambitiøse og realistiske “minimumsmål”. Vi har oplevet en større organisation, som opfyldte deres minimumsmål for mange værdistrømme – målene var: 20% reduktion af procestid og 50% reduktion af gennemløbstid!
Læs om en VSA/VSM svømmebane som sprint med minimumsmål >

Se video om VSA

Se en video om gennemførsel af værdistrømsanalyse i administrative funktioner >

Valg af processer

Hvordan vælger man så de processer, som er oplagt til en VSA?

• Frekvens – jo højere frekvens/tidsforbrug – jo større/hurtigere effekt vil I få
• Strategisk vigtighed – jo vigtigere, jo mere opmærksomhed, jo mere goodwill hos ledelsen osv.

Værktøj 3:

Kompetencestyring og robusthed

I mange år har man talt om ulemperne ved “personafhængighed” eller organisatorisk “sårbarhed”. To ord der har negativ klang. Derfor er vi i Flexkom begyndt at bruge ordet “Robusthed”. Det kan alle forstå – og har en positiv fornemmelse af.

Én af de vigtigste forudsætning for, at organisationen/afdelingen er “ROBUST” er, at man arbejder med “Aktiv struktureret kompetencestyring”.

Hvad er “Aktiv struktureret kompetencestyring”:

Betydning af “AKTIV”

“Aktiv” betyder at:

• Kompetenceskemaer ligger ikke i en skuffe – og kun anvendes ifm. MUS-samtaler
• Kompetenceskemaer hænger fremme, anvendes aktivt, inddrages eks. i Daily Huddle møder, opdateres løbende, kompetencer vedligeholdes aktivt osv.

Betydning af “STRUKTURERET”

“Struktureret” betyder at:

• Det er ikke blot en kompetencematrix – hvem kan hvad – men at det er koblet op imod strategi og mål
• At strategi og mål er nedbrudt til kompetencebehov og at vi derigennem kan se kompetencegab (plus/minus) – og arbejde med at minimere disse gab
• Dette sikrer også, at det ikke er tilfældigt hvor mange der kan hvad, hvem der lærer hvad osv. Men det er bevidste valg.
• Struktureret dækker også over, at den onboarding og sidemandsoplæring som vi udfører ifm. kompetencestyring, at den gennemføres struktureret (eks. via TWI-metoden)

Betydning af “KOMPETENCESTYRING”

“Kompetencestyring” betyder at:

• Kompetencestyring dækker over, at der ikke blot er tale om en kompetencematrix – processen skal også arbejde med kompetencemål, kompetencebehov, kompetencegab og en plan for lukning af gab
• Styring ligger også i, at det er strategi og mål, som hele tiden kobler til kompetencebehov – så i alt kompetencearbejde er udgangspunktet hele tiden vores strategi og mål (og derfor tilpasses kompetencebehovet hele tiden til ændringer i strategi og mål)

Her et hurtigt eksempel på arbejde med kompetencestyring:

1. Opstil behov/krav til kompetence – for at levere på mål og behov
2. Udfyld matrix – ud fra situationen i afdelingen
3. Er der gab? Så lav en træningsplan – via sidemandsoplæring, kurser osv.

Læs mere og/eller download eksempler på regneark med kompetencestyring

• Læs mere (og se evt. video) om aktiv struktureret kompetencestyring >
• Download eksempler på regneark til kompetencestyring >

Værktøj 4:

Driftsstyring (“Daily Huddle”/”Tavlemøder)

Driftsstyring handler om, at vores administrative afdelinger ofte er præget af “variantfabrikker”. Dvs. stor variation i belastning, tidsforbrug, opgavetyper mm. Ikke desto mindre, kan der være stor effekt af daglige møder, hvor man lige kigger på belastning, flaskehalse, opgavestatus mm. Effekten kan være enorm!

Det er vigtigt at sige, at frekvensen typisk er dagligt. Men har man en afdeling med lille variation og store opgaven, så kan en mindre frekvens være ok. Alternativt anbefaler vi dog, at man eks. holder et ugentligt møde på 15-20 min. og kigger en uge frem – og så et ultra kort dagligt møde med en mindre dagsorden.

Se video om Daily Huddle

• Se video om Daily Huddle >
• Læs mere om Daily Huddle møder >

Praktisk gennemførsel

Praktisk gennemførsel af driftsstyring:

• Daglige – typisk daglige møder – i afdelinger (indhold – nedenfor) – i Lean kaldet “Daily Huddle”
• Daglige eller måske ugentlige møder – med tværorg. koordinering – lederne af de enkelte afdelinger/funktioner mødes og koordinerer flaskehalse og udjævning, håndtere problemløsning der ikke kan tages lokalt i afdelinger og følger op på mål – i Lean kaldet “Visual Factory” eller “Visual Cockpit”
• Løbende opfølgning på de lagte planer – sker i afdelingerne – hvor man løbende (nogle steder for hver time) – opdaterer status og fremdrift – i Lean kaldet “Hourly Board”

Indhold og læring i møder

Indhold og læring af “Daily Huddle” møder (eksempler):

• Planlægning – vi sætter et mål for fremdrift og opgaver de næste XX timer/dage – et dagligt mål som også forpligter os alle
• Flaskehalsfokus – vi vurderer belastningsbilledet og om nogle opgaver skal flyttes eller medarbejdere skal hjælpe andre
• Vi snakker også om prioritering af opgaver, om afslutning af opgave (eks. kan nogle bruge for meget tid på en opgave – de skal stoppes ved “nok”)
• Frontloading – vi giver viden til hinanden, hvor nogle søger et løft i videnniveau (for at undgå, at genopfinde dybe tallerkener)
• Kompetencestyring – vi ser på, om vi i vores kompetencestyring har brug for nogle der gennemfører krydstræning (sidemandsoplæring)
• Vi kigger også bagud – hvordan gik det med planen i går – og er der noget læring – et læringsloop – herpå? Her falder ofte guld-punkter af til struktureret problemløsning og forbedringer (Kaizen)
• For en leder kan de daglige møder også være et super godt værktøj til proces konfirmering på standarder, følges standarder, kan standarder forbedres og hvad laver vi egentlig i afdelingen, medarbejdernes arbejdsmetoder osv.
• Ofte kigger vi også på trivsel og arbejdsglæde – hvis der er udfordringer

Effekt af driftsstyring

Hvad er effekten af ovenstående?

• Kundeeffekt – ofte flere markante effekter – svartider, kvalitet mm.
• Produktivitet – ofte markant effekt – flaskehalsfokus, udjævning, mindre sårbarhed
• Trivsel – ofte også markant effekt – hjælp ved spidsbelastninger, fjerner pukkel (hvis den findes), prioritering i stedet for en “evig bunke”

For nogle ledere betyder indførslen af ovenstående en form for “Manufacturing Diary” – eller “Management Diary”. Her får lederne en daglig rytme i afviklingen af deres arbejdsdag.

Dansk Lean Forum

Giver ovenstående anledning til spørgsmål, så tag endelig fat i os. Tak fordi du læste med 😊

Lene Sillassen og Mikkel Smith
Flexkom