Hvad er Kaizen (løbende forbedringer)?

Kaizen stammer fra japansk og betyder “ændring til det bedre”. Netop “løbende forbedringer” er én af de fem grundlæggende værdier formuleret af Toyota tilbage i 1937. Kaizen indgår også som det 5. princip i de “5 grundlæggende principper i Lean“.
Målet med Kaizen er, at skabe en kultur og en struktur omkring håndtering og gennemførsel af løbende forbedringer. Fundamentet i denne kultur er baseret på, at der hele tiden kommer inputs fra medarbejderne.

Inputs kan være i form af problemer og forbedringsideer. Problemer skaber ikke forbedringsmuligheder i nuet, men via forskellige værktøjer kan vi gå fra problemer til forbedringer. Det er eks. problemløsningsværktøjer, værdistrømsanalyse osv.

Forudsætningen for dette er, at vi opnår en tilgang og kultur, hvor vi tror på, at alle vores processer kan forbedres. Intet er perfekt. Et godt eksempel på dette er, at vi i dag kan se et hjulskifte i Formel 1 gennemført på 2-3 sekunder. Vi kan godt sidde og tænke…wow…det kan ikke gøres meget hurtigere. Men tilbage i 1980 tog den samme “proces” ca. 22 sekunder… Hvad tror I, at TV-seerne tænkte dengang?

Video om Kaizen forbedringstavler

Vi har lavet en video om Kaizen – se video om Kaizen forbedringstavler >

Et super eksempel på tankesættet i “Kaizen”

En virksomhed ville have bekræftet, at de var super gode til Lean. Så de hidkaldte en Toyota-guru.

• Fra morgenstunden viste de en masse eksempler på deres niveau. Under formiddagskaffen ville de gerne vide, om de var super til Lean.
  Svaret var: Impossible to say.
• De viste flere eksempler på deres høje niveau. Til frokost ville de igen have svar.
  Svaret var: Impossible to say.
• Om eftermiddagen fik den mere gas. Alt blev vist frem. Til fyraften mødte direktøren op. Nu ville de have svar. Er vi Lean?
  Svaret var: Impossible to say.
• Direktøren blev irriteret. Hvorfor er det umuligt at svare på?
  Svaret fra Toyota-guruen var: Because I was not here yesterday!

Kaizen er ikke at ligge stabilt på et højt niveau. Kaizen er, at flytte sig hele tiden. Udfordre processer. Undgå at organisationen bliver selvfed.

Kaizen – som sprint (event/blitz) eller løbende proces

Kaizen kan gennemføres enten som korte sprints – med høj fokus og hurtig effekt. Og/eller Kaizen kan gennemføres som en løbende forbedringsproces – ofte via møder ved Kaizen forbedringstavler (tavlemøder).

Læs mere om Kaizen-sprint/blitz/event – inkl. eksempler >

Forskellen på sprint og løbende proces ses godt illustreret i denne model for “de 3 versioner af Lean”:

Forskellen på de to Kaizen-metoder ses også i denne model:

Kaizen som løbende forbedringsproces

Mange organisationer har indført en form for “løbende Kaizen forbedringsproces”. Desværre oplever mange begrænset succes.

Det skyldes typisk én eller flere af de “typiske Kaizen-fejl”. Se nedenfor.

De typiske fejl i en Kaizen-proces

De typiske Kaizen-fejl vi ser i organisationer:

• Ingen mål (”Innovation uden mål er blot en kreativ proces”)
• At forbedringer ”blot er løse forslag” – og ikke er koblet til mål og drift (”Daily Huddle”)
• For blød prioritering – hvad er effekten ift. indsatsen – kan det svare sig? At man ikke får afvist ”dårlige forslag”
• Ikke maksimum på opgaver (short and fat)
• Ikke opfølgning på opgavers fremdrift hver gang
• For lav mødefrekvens (min. hver uge – viden skal holdes varm)
• At manglende overholdelse eks. af deadline ikke har konsekvens
• Der mangler synergi imellem deltagerne på et møde (nogle slår eks. 3 små afdelinger sammen…det virker ikke!)
• Ikke opdeling i ”ægte Kaizen” og ”projekter” (alt skal ikke koste penge)
• Man tror, at Lean er de 15 min. vi mødes… (ingen opfølgning og motivation imellem møder)

Læs en uddybet version af ovenstående punkter – de typiske fejl i en Kaizen proces (tavlemøder) >

Desværre oplever mange også, at Kaizen ender som en ønskebrønd. Eksempler på ønskebrønd:

• Ny maskine, computer, værktøj, skrivebord…
• Bedre lys, lokaler…
• Arbejdstøj og sko…
• Kan vi få en ”anden” til at feje, gøre rent…
• ”Andre” skal gøre noget (andre afdelinger)

Læs mere om metoder til at undgå Kaizen-ønskebrønden >

Kaizen-processen

Lean og Kaizen udtrykkes bedst i denne figur – læs mere om figuren: Hvad er Lean?

Kaizen forbedringstavler (eksempler)

Kaizen foregår typisk på en Kaizen problemløsnings- og forbedringstavle. Det kan dog også foregå elektronisk (det sidste er meget få lykkedes med).

Se eksempler på og design af Kaizen-tavler (udover eksemplerne i denne artikel).

Billede af en Kaizen forbedringstavle:

Et andet eksempel.
Læs mere om opbygningen af nedenstående tavle i dette indlæg: Kaizen forbedringstavle opbygning >

Et tredje eksempel:
Læs mere om nedenstående tavle: Kaizen forbedringstavle

Endnu et eksempel. Her fremgår de 3 pt. kritiske mål for den administrative afdeling til venstre, de klassiske elementer som forslag, prioritering og opgaver i midten/til højre, øvrige opslag til højre og desuden en ugentlig trivselsmåling nederst til venstre:

Her en tavle med actions – ud over forbedringer – læs om denne tavle her: Kaizen Lean tavle med mål, trivselsmåling, actions og effektmåling >

Her et eksempel på en 2-dages igangsætning af Kaizen i en ledergruppe: Ledergruppe igangsætter Kaizen >

Indhold på en god Kaizen-tavle

Hvad indeholder en god Lean Kaizen-tavle:

• ”Innovation uden mål er blot en kreativ proces”. Derfor er det en god ide, at en tavle har nogle nærværende mål for afdelingen. Det kan både give anledning til forbedringstiltag og mål giver feedback på effekten af indsatsen.
  Et vigtigt element ved målene er, at de ikke ender som “nå”-mål. Målene skal påvirker vores adfærd og give lyst til udfordring af processer. Læs mere om “de to vigtigste krav til gode mål“.
• Kaizen felterne:
  # Inputs – forslag og problemer
  # Prioriteringsfeltet (se andet sted i dette indlæg)
  # Opgavefeltet. Et opgavefelt har flere kolonner: Opgave, kategori (let/svær/specifikt værktøj), ansvarlig, ressourcer, fremdrift (hvad er lavet til næste møde), tidsforbrug (indsatsen indtil næste møde), deadline og PDCA. Man skal selv definere de kolonner, som man ønsker på tavlen.
• Ugens feedback – en stærk kilde til problemer/forbedringer – som samtidigt har markant indflydelse på trivslen!
• Action område. Nogle har glæde af, at de kan sætte actions på tavlen. Ikke til for-bedringer, men eksempelvis når en måling viser en negativ tendens, eller hvis der skal igangsættes aktiviteter initieret af ledergruppen.
• En dagsorden og regler for tavlen og møderne.
• Opslag i form af spildtyper (fokus spild), sidste forbedringer, evalueringsark osv.
• Måske et felt til de forslag, som man har videresendt til en anden afdeling eller til ledelsen.

Hvordan finder man inputs og forbedringsforslag?

Forbedringsforslag kan komme mange steder fra:

• Vigtigst er det, at forbedringer kommer fra “mål og drift” – og ikke blot er ”løse forslag”. Det er eks. læringspunkter fra daglige tavlemøder – læs mere om Daily Huddle planlægningsmøder >
• Nøgletal der ikke er på det ønskede niveau – målinger
• Manglende best practice/standarder/procedurer og standarder der ikke overholdes osv.
• For at hjælpe organisationen til at finde frem til forbedringsområder, arbejder man i Lean med 8 spildtyper. Aktiviteter som ikke skaber værdi for kunderne (modtagerne).
• Fokusområder – kan være fokus på én spildtype (afbrydelser, søgetid o.l.) eller fokus på et forbedringsområde/mål (halvere fejl, fordoble konverteringsrate, øge oppetid osv.)
• Struktureret og aktiv brug af “ugens feedback” eller “trivselsmåling” hver uge – gerne på Kaizen-møderne
• Løbende gennemførsel af værdistrømsanalyser – hvor flow i arbejdsgange analyseres.
• Struktureret arbejde med feedback-kulturen, så det spild som en intern kunde (kollega) erfarer, kan blive videregivet til “leverandøren” (typisk også en kollega) på en god og konstruktiv måde. Læs mere om værdi og spild i Lean >
• Og så skal vi huske, at det ikke behøver at være forbedringsforslag. Det kan være, at en medarbejder kan se en problemstilling. Men ikke kan se løsningen. Via problemløsningsværktøjer kan vi finde frem til en løsning.

Undgå “ønskebrønden”

Mange organisationer oplever desværre, at Kaizen bliver en ønskebrønd…

• Vi vil have en ny maskine, computer, værktøj, skrivebord…
• Vi vil have bedre lys, lokaler…
• Vi vil have nyt arbejdstøj og sko…
• Kan vi få en ”anden” til at feje, gøre rent…
• Generelt skal ”Andre” gøre noget (andre afdelinger)
• I kender dem… :-)

Hvordan undgå man ønskebrønden?

• Gode mål – nedbrudte og i læringszonen
• Skarp prioritering af indkomne punkter (effekt ift. indsats – og effekt vurderes ift. mål)
• En leder der tør afvise forslag!
• Få opgaver i gang (”short and fat”)
• En leder der forstår, at få folk til at kigge indad (de 3 fingrer)
• At forbedringer kommer fra mål og drift (ikke blot ”løse forslag”) – eks. fra ”Daily Huddle”

Uden “Best Practice” – ingen Kaizen

Det er vigtigt at understrege, at I Lean siger man, at “man ikke kan have et problem uden en standard” og “man kan ikke forbedre en proces uden en standard”.

De to udsagn skal forstås på den måde, at hvis man ikke har en Best Practice aftale, så er det slet ikke muligt at eks. bruge ordet “problem”. Man kan have meninger om, at en proces burde have været udført anderledes. Men det er kun en meningsudveksling. Det samme med forbedringer. Uden Best Practice så vil forbedringer forblive “personlige” – individuelle.

Læs mere om Kaizen og Best Practice i indlægget om “Lean modenhedsniveauer” – et vigtigt indlæg på Lean-rejsen.

Typer af Kaizen

Der er flere typer af Kaizen:

• Problemløsning: Medarbejdere kommer med inputs via hindringer og problemer – som vi sammen finder løsninger på.
• Løbende forbedringer: Løbende inputs, frekvente møder, kultur! Som beskrevet ovenfor.
• Sprint: Korte sessions – eks. lige efter et møde (”frontloading” af opgaveansvarlige), 5 x hvorfor, test af løsning osv. Læs mere om Kaizen-sprint/frontloading >
• Events: Længere sessions – eks. værdistrøms-analyse, 5S-indsats, længerevarende problemløsning osv. Læs mere om Kaizen-sprints/events og VSA/VSM-Event >

Hvad er rigtig Kaizen?

I Toyotas verden koster Kaizen 0 kr. (interne timer til Kaizen tæller ikke). Det betyder, at køb af maskiner, borde, værktøjer, biler, IT-systemer, computere, automatisering osv. ikke er Kaizen. De er investeringer.

Man skelner typisk imellem Kaizen og investeringer via prioriteringsmatrixen. Her to eksempler på matrixer.

Hvis vi tager udgangspunkt i den til venstre:
Indsatsen er Y-aksen. Lille indsats = Problemer og forslag som vi kan løse i afdelingen og som koster 0 kr.
Stor indsats = Mange involverede og/eller koster penge.
Ud fra denne matrix er det kun forslag i felt nummer 1 og 2 som er interessante.

Fokus på få opgaver – sprint – short and fat

I en Kaizen proces er det som nævnt vigtigt, at man ikke sætter for mange opgaver i gang. Så hellere holde få opgaver “varme” – og få dem hurtigt igennem. Det modsatte skaber blot ekstra spild og frustrationer – og ingen resultater. Læs mere om princippet bag få intensive opgave – Short and fat >

Læs mere om Kaizen

Læs meget mere om “Hvad er Lean og Kaizen” >

Video om Kaizen forbedringstavler

Vi har lavet en video om Kaizen – se video om Kaizen forbedringstavler >

Kaizen på japansk

Jeg havde engang en japaner på et kursus i Lean. Hun skrev Kaizen på en post-it. Den vil jeg ikke forsøge at kopiere – så her kommer hendes original :-)

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom