Intro til QRM

QRM er en bred forretningsstrategi med fokus på TID!
Strategien i QRM er, at ved at reducere gennemløbs-tider i flows – så forbedres andre nøgletal også.

Hvor anvendes QRM bedst?

QRM er specielt stærk i organisationer med varians/variationer – som præger mange af vores arbejdsgange – både i produktion (variantfabrikker) og nærmest i alle administrative processer.

Varians kan både være i tid, produkter/ydelser og flow.

Se illustration af QRM’s anvendelse i forhold til volumen og kompleksitet:

I forhold til ovenstående figur:

1. Stort volumen på få typer af produkter/ ydelser. Lille variation i tider, flow og produkter/ydelser.
2. Middel…
3. Lille volumen per produkt/ydelse. Individuelle løsninger. Stor variation. Her passer QRM!

QRM og Lean

Nogle vil påstå at:

• Lean er til flow-produktion (ex. bilfabrikker)
• QRM er til variant-flow (som mange danske organisationer er præget af)

I Flexkom er vi ikke så sort/hvid. Vi tager det bedste fra begge værktøjskasser – afhængig af den problemstilling, som en kunde stå over for.

Læs mere om QRM og Lean længere nede i artiklen.

QRM matcher med fremtidens kundekrav

De ”traditionelle parametre” er selvfølgeligheder:

• Pris
• Kvalitet
• Leveringsoverholdelse

Fremtidens kundekrav som QRM kan levere:

• Stigende krav om (kundespecifikke) differentierede produkter – lever et hurtigere og hurtigere
• Kortere svartider på henvendelser
• Kortere produktlivscyklusser
• Hurtigere skift i markeds-/kundebehov
• Hurtigere skift i markedsmuligheder

Så en forudsætning for, at du ser QRM som et relevant værktøj er, at du anerkende ”SPEED” som den nye konkurrenceparameter.

Hvor stammer QRM fra?

Quick Response Manufacturing er et koncept (strategi), som baserer sig på “Time Based Competition”. At øge konkurrence-evnen ved fokus på tid.

Ved at fokusere på tid og nedbringe alle gennemløbstider fjernes en masse spild og overhead omkostninger, så slutresultatet er forbedrede gennemløbstider – og som følge heraf – lavere omkostninger.

Time Based Competition startede i 1980’erne. I 1998 skrev Rajan Suru bogen ”QRM” (500+ sider). Senere kom bogen ”It’s about time” (200 sider).

QRM’s 4 kernekoncepter

1. Tænk i tid – fokus på gennemløbstid.
2. Organisationsstrukturen – begrænsende struktur ift. reduktion af genn. tid
3. System dynamics – høj kapacitetsudnyttelse øger gennemløbstid
4. Ét nøgletal for hele organisationen – alle spildte arbejdsdage har samme værdi

Nedenfor præsenteres de 4 kernekoncepter og derefter værktøjer til QRM.

Koncept #1: Tænk i tid

Scenarie:

• Den naturlige reaktion på effektivitetsfokus er, at opbygge en buffer så man aldrig løber tør for opgaver
• Hvis man yderligere bliver målt på rettidig levering, vil man give sig selv lidt buffer tid at løbe på
• Hvis et job skal igennem 10 processer, har man som følge sit effektivitetsfokus en gennemløbstid på 20-80 dage, uden at man har arbejdet et sekund på opgaven! Udelukkende ved at designe sine processer efter et effektivitetsparadigme
• Hvad gør kunden imens? Handler hos ”naboen”!

Derfor er “konkurrencekraft” i QRM at kunne reagere hurtigt, hver gang vi er i kontakt med kunden: tilbudsfase, information, ordrefase, leveringstid (produkt/ydelse) osv.

QRM har både fokus på interne og eksterne gennemløbstider:

• Eksterne: Dem kunderne ”opdager”
• Interne: Processer som understøtter de ”eksterne” flow
  Eksempler på interne flows: Produktudvikling, ansættelser/HR, indkøb, regnskab, forbedringsprojekter m.fl.

VIGTIG PÅSTAND I QRM: Når gennemløbstider reduceres markant, reduceres der også en masse spild

• Se ”Power of 6” formel længere nede i denne artikel – formel for effekt af kortere gennemløbstid
• Hvilke former for spild har I i jeres organisationer, som alene er skabt af lange gennemløbstider?
• Tænk hvis jeres gennemløbstider var 90% kortere? Ved at fjerne ”spild” – ikke ved at levere et ringere produkt/ydelse

Eksempler på spild skabt af lange gennemløbstider:

• Hasteordrer – ændringer, omstillinger, luftfragt, ledelse, information, overarbejde
• Opfølgning og info om forsinkelser
• Komplekse systemer og strukturer
• Tabt omsætning pga. lang udviklingstid
• Opgaver bliver kolde
• Fysiske flytninger af varer
• Forecasting… og forecastusikkerhed
• Pengebinding/afskrivninger på lagre
• Langt kvalitetsloop – sortering, rettelser og brok
• Kunder foretager ændringer
• Tab af salg til konkurrenter
• Søgetid efter data, lagre, info…

Koncept #2: Organisationsstruktur

En gennemløbstid kan ikke reduceres med 50-90% blot ved at finjustere organisationen. Det kræver store ændringer i organiseringen.

Samme fokus som i Lean. Vi kigger ikke kun på værdiskabende tid, men også på gennemløbstid.

• I Lean arbejder vi dog med udjævning ud fra takt. I QRM er fokus på tiden fra A-Z.
• I mange flows udgør den værdiskabende tid under 1% af gennemløbstiden.

MCT anvendes til, at synliggøre værdiskabende tid ift. gennemløbstid:

• MCT står for “Manufacturing Critical-path Time” – altså den kritiske tids-vej igennem en proces
• Laves typisk i forlængelse af en værdistrømsanalyse

MCT:

Eksempler på MCT’er fra værdistrømsanalyser:

Koncept #3: System dynamics

At forstå og udnytte tilgangen i System Dynamics vil betyde, at man træffer flere rigtige beslutninger.

Omvendt må man aflærer meget af den ”forkerte viden” man har tilegnet sig fra den traditionelle tænkning, baseret på masseproduktionsparadigmet (stykomkostninger) og at alt skal måles og drives baseret på effektivitet og 100% kapacitetsudnyttelse (omkostnings-tænkning).

Traditionel tænkning:

• ”For at kunne færdiggøre opgaver/ordrer hurtigt og effektivt, så skal alle ressourcer og medarbejdere være beskæftiget maksimalt”
• Stigende belastning > stigende ventetider for de enkelte jobs > længere gennemløbstider > længere leveringstider > hasteordrer > ændringer osv.

QRM tænkning:

• ”Planlæg strategisk med ledig kapacitet – den planlagte belastning bør være under 85% – og lavere i miljøer med høj variation”.

Påstand: Gennemløbstiden stiger eksponentielt med ressourceudnyttelsesgraden:

System dynamics:

• Jo højere varians – jo mere kapacitet skal der indbygges

Resultater af for høj udnyttelsesgrad:

• Hasteordrer, sygdom, maskinstop, problemer osv. vil markant øge gennemløbstiden
• Eks.: Motorvej eller kø i supermarkedet

Udfordring for mange: ”Det er jo alt for dyrt at køre med overkapacitet”

• Indse styrken i at: Tænke i tid!
• Husk alt det spild som blev skabt af lange gennemløbstider

Hvad skaber overkapacitet?

• Fjerne spild – uden at fjerne ressourcer eller at ”udfylde hullet”
• Øge OEE på maskiner – uden at stoppe flere ordrer ind i systemet

Koncept #4: Ét nøgletal for hele organisationen

QRM arbejder med ét nøgletal – tid:

• QRM gælder hele organisationen – alle skal have et fælles mål
• Hver arbejdsdag kunden skal vente har samme værdi, uanset hvor ventetiden opstår
• QRM skal indføres bredt i hele organisationen og videre ud i værdikæden
• Nøgletallet er MCT eller TID!

Hver arbejdsdag på den kritiske vej har samme værdi, uanset om den er fundet i administrationen, ledelsen, produktionen, indkøbsafdelingen, disponering, økonomi, udviklingsafdelingen eller hos en leverandør/ samarbejdspartner.

Resultater med QRM

Gennemløbstider reduceret med op til 90%! Typisk er 50-80% realistisk.

Vigtigste resultater heraf:

• Kortere leveringstid
• Højere leveringssikkerhed
• Forbedret produktivitet (+25%)
• Forbedret kvalitet (lavere omkostninger til kvalitet)
• Lavere omkostninger/pris (-10%) Se ”Power of 6” formel

Eksempel på reduceret gennemløbstid:

Power of 6 – en formel for sammenhængen imellem MCT-reduktion og omkostninger

• Power of 6 er en tommelfinger regel, som omsætter MCT reduktion til omkostningsreduktion.
• Altså hvad betyder det at reducere gennemløbstiden med én dag i kr. og øre?

Eksempler på Power of 6 ud fra ovenstående formel:

• Hvis gennemløbstiden (MCT) kan reduceres til indeks 40 – eksempelvis fra 20 til 8 dage (ikke urealistisk i mange tilfælde) – så reduceres omkostningerne til indeks 86
• Kan gennemløbstiden reduceres til en tiendedel (indeks 10), så reduceres omkostningerne til indeks 69

Mere om QRM og Lean

Mere om QRM vs. Lean:

• QRM bygger meget på de samme principper som Lean-værktøjer omkring spild, 5S, VSA og visuel ledelse
• Implementering af QRM konflikter derfor ikke med Lean – eller gør Lean aktiviteter forældede
• QRM vil forstærke gennemførte forbedringer og tage dem til det næste niveau
• Specielt i organisationer med stor varians vil QRM styrke Lean
• Lean kommer fra en produktion baseret på et stort styktal og en begrænset variation
• Lean har fokus på udjævning ud fra takt-tider (permanent udjævning ud fra produktionsmål). QRM har fokus på gennemløbstid.
• Lean søger at reducere al varians. Også strategisk (færre produkter, færre leverandører, færre ”råvarer”, ensartede flows…).
  I QRM ”udnyttes” strategisk varians.
• Nuværende ”gammeldags” tænkning: Store serier og en høj maskinudnyttelse (OEE) er vejen til en omkostningseffektiv produktion. Det betyder lange gennem-løbstider, ændringer, hasteordrer, lagre.
• QRM: Ledig kapacitet er et krav

Værktøjer til kortere gennemløbstid i QRM

Værktøj 1: Brug MCT i alt arbejde med flow og værdistrømme

Hold fokus på gennemløbstid via MCT i alt arbejde med flow.

Værktøj 2: Lav QRM-beslutningsceller

Benyt eks. Q-ROC (Quick Response Office Cells) i administration.

Læs mere om Q-ROC og organisering i flow >

Værktøj 3: Polca-planlægning

Polca-planlægning har ét fokus – at få opgaver og varer igennem på kortest tid – med et minimum af stop undervejs.

Læs mere om Polca-flow og planlægning i hhv. produktion og administration >

Se alle indlæg om QRM

Se alle indlæg om QRM og Quick Response Manufacturing >

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom