Introduktion til mål og målstyring

”Mål er topledelsens træk-signal til organisationen om, at vi ønsker løbende udvikling og forbedringer. Uden gode, realistiske, ambitiøse og påvirkelige mål – ingen retning på udviklingen og færre forbedringer”. Gode mål giver fokus og retning. Opnåelse af et målbart mål giver succesfølelse. Accepterede mål giver lyst til ændret adfærd
Hvis ikke vi opstiller et mål, kan vi heller ikke fokusere og prioritere vores indsatser.

Omvendt kræver det også en kultur, hvor man er villig til at sænke ambitionsniveauet og tage til efterretning, at et for ambitiøst mål kan være en stressfaktor for organisationen. Det skal være muligt at gå i dialog om målet, og ikke mindst om afdelingen har de fornødne betingelser for at nå målet – kvalifikationer, mandatet, ressourcer etc.

Det er en løbende læringsproces at opstille mål, der rent faktisk giver den ønskede adfærd i en organisation – og ikke mindst mål, som er meningsfulde for den enkelte.
Drivkraften bag mål er:

• At sætte sig et mål – giver fokus. Forslag og forbedringer har den samme/rigtige strategiske retning.
• At have et mål – holder momentum. Når mål på Kaizen forbedringstavlerne ikke er opnået, påvirker det til forbedringsforslag.
• At forfølge sit mål – giver mulighed for feedback og dermed læring.
• At opnå sit mål – giver følelse af succes. Succes betyder hjemtagning af gevinsten med Lean – sikrer topledelsens fokus.

Der er netop mange udfordringer, når man ønsker at arbejde med målstyring. I mange organisationer ender målstyring f.eks. i et overvældende antal mål, i uklare mål eller i ikke-målbare mål. Så husk fokus!

Det giver ingen mening at opstille målbare mål, hvis de ikke bruges som inspiration til indsatser, hvis der ikke er nogen der fejrer, at vi når i mål. Eller hvis der ikke er nogen der reflekterer og tager læring af om målet blev nået.

Hvad er målstyring?

Intro til målstyring – også kaldet “Policy Deployment” eller i Lean “Hoshin Kanri”:

• Målstyring handler om, at man har nedbrudt organisationens strategi. Dvs. at man tager strategien og omdanner den til overordnede målsætninger. Derefter nedbryder man igen målene til hver funktion/afdeling. Og afhængig af organisationens størrelse, så nedbryder man igen – og måske flere gange. Hvis man ikke nedbryder mål, så vil mange medarbejdere ikke kunne se ”eget bidrag” i målene – og så ender de som ”nå-mål” og er blot til information (de medfører ingen handlinger eller tilpasses adfærd).
• Via målnedbrydning hænger mål ude i afdelinger sammen med strategien. Og på den måde arbejder hele organisationen i samme retning.
• Desuden giver målstyring mulighed for, at man også kan identificere årsager til, at nogle mål er i rød. Det gør man ved at følge nedbrydningen i organisationen – og se hvor det pågældende mål er i rød. Bemærk dog, at årsagen til et rødt mål ikke altid skal findes i den pågældende afdeling. Eks. kan salg have givet alt for korte leveringstider, som så viser sig i dårlig leveringsevne i produktionen.
• Gode mål handler om, at man ikke blot måler. Man skal måle på de rette områder, prioritere målinger i forhold til hinanden, sætte gode målsætninger – så alle bliver engagerede og kan se eget bidrag til mål.

Målstyring er typisk lettere i fysiske funktioner som produktion, lager og service.
Det er typisk straks sværere at sætte mål for en administration funktion.

Warroom eller Cockpit

Det er meget populært at etablere et såkaldt cockpit eller warroom til det store overblik i ledergruppen. Læs om hvad er et cockpit/warroom med målstyring >

I skal lave en “best practice for jeres mål”

Vi arbejder i Flexkom med en længere bruttoliste (se nedenfor). Sammen med den enkelte ledergruppe arbejder vi listen igennem og udvælger de relevante for den pågældende organisation. På den både finder ledergruppen deres egen version af “best practice for gode mål”. Problemet er nemlig ofte, at man ikke har defineret en “aftale om gode mål”. Det betyder, at den enkelte leder har sin egen individuelle opfattelse af gode mål. Hvis vi skal blive gode som hold (som én ledergruppe), så bliver vi nødt til, at aftale hvad gode mål er.

Illustreret så betyder det, at man organisationer ligger lavt på “organisatorisk modenhedstrappen” når det gælder arbejdet med mål (artiklen fortsætter under figuren):

2 vigtigste krav til gode mål

To af de vigtigste krav til gode mål kan illustreres i to skydeskiver:

De to vigtigste krav:

Venstre skydeskive:

• Skydeskiven til venstre har fokus på måling.
• Mange mål befinder sig i ”påvirke”-zonen. Det kan eks. være en måling ”leveringsevne” i en produktion. Men der er mange faktorer og mange funktioner, som påvirker leveringsevnen til kunder. Derfor vil en generel måling af leveringsevne ofte være et mål, som mange kan påvirke, men som ingen afdelinger eller medarbejdere føler et ansvar over for. Målet er derfor kun til ”information” og kan betegnes som e ”nå”-mål (hvor alle blot tænker ”nå”).
• Det første yderligere krav til gode mål er derfor, at målene er nedbrudt til kontrolfeltet. Hvor en afdeling/funktion føler et direkte ansvar. Det kan eks. være en nedbrydning af en generel måling af ”leveringsevne”, hvor man eksempelvis måler specifikt på ”evnen til at pakke planlagte ordrer til tiden” i en pakkeafdeling. Nu kan medarbejderne i pakkeafdelingen identificere sig med målingen – og lettere komme med forslag til forbedringer.

Højre skydeskive:

• Skydeskiven til højre har fokus på målsætninger.
• Mange måls målsætninger ligger i komfortzonen. Målsætninger i komfortzonen er kendetegnet ved, at man hurtigt kan lægge en plan for at forbedre tallet. Ofte kender man løsningen på stedet. Et eksempel er, at en økonomichef får at vide, at vedkommende skal skære 10% af gennemløbstiden på månedsafslutningen. Det svarer måske til en halv dag. Økonomichefen reagerer ikke synderligt på målsætningen, for hun/han ved godt, at det kan gøre ved, at de fremover ændrer et par lidt uhensigtsmæssige processer i månedsafslutningen. Her er det tydeligt, at målsætningen ligger i komfortzonen og ikke reelt fører til banebrydende løsninger eller forbedringer.
• Hvis økonomichefen i stedet blev mødt om et mål om halvering af gennemløbstiden, så er det en anden snak. Alene reaktionen hos økonomichefen vil vise, at her er tale om et ambitiøst mål. Måske vil reaktionen være ”hvordan”? Men det er netop formålet – at du ikke allerede har en løsning, men skal lægge en plan for, hvordan vi skal finde en løsning og opnå målet. Her kræver det måske en værdistrømsanalyse og nytænkning af flowet. Her er vi tydeligvis i ”læringszonen”.
• Husk – vi skal passe på, at vi ikke sætter målsætninger i panikzonen. For de fører ofte til opgivelse og ligegyldighed.
• En funktion/afdeling bør ikke have ret mange mål med målsætninger i læringszonen.Skydeskiven til venstre har fokus på måling.

Sæt minimumsmål

Ovenstående to skydeskiver illustrerer godt, hvordan vi skal ud af komfortzonen for at nå nye højder på vores forbedringer.

Læs om minimumsmål når man laver værdistrømsanalyser >

Bruttoliste for krav til gode mål

Nedenstående bruttoliste kan måske inspirere jer I arbejdet med “at finde best practice for gode mål”. Her er eksempel på, hvilke krav der eksempelvis stilles til målstyring i en administration:

• Der skal være en sammenhæng imellem de overordnede mål og de lokale mål (målnedbrydning). Man siger, at målene skal nedbrydes helt ind i afdelingen ”kontrolfelt”. Alt for ofte ender målene i ”påvirkezonen” – og så ender de som ”nå”-mål. Se figur ovenfor.
  Når mål skal nedbrydes til lokale mål, så kan det være en god metode at spørge ”5 x hvorfor” til spørgsmålet; ”Hvorfor ønsker du at nå dette mål?”.
• Opdateringsfrekvens er minimum månedlig – og helst oftere! Jo længere der går imellem opdateringer, jo senere griber vi ind over for afvigelser. Og målene mister der effekt ift. påvirkning af organisationens adfærd og forbedringer. Har du en må-ling, som måske kun er kvartalsopdelt, så find et delmål der kan opdateres hver uge/måned.
• Hellere resultatmål end indsatsmål. Indsatsmål angiver en handling, men ikke nødvendigvis om handlingen er god og den ønskede. Men hellere indsatsmål end ingen mål… Indsatsmål er også karakteriseret ved ”lukkede mål” ift. handlinger. Når resultatmål er skabt og accepteret er det overladt til de udførende, at finde frem til metoder, aktiviteter og indsatser som vil føre frem til målet. Skulle man blive klo-gere undervejs er det lettere at ændre metode og måske er man mere tilbøjelig til at være kreativ løbende end man ville være, hvis man blev målt på om en given me-tode/indsats blev gennemført.
• Skelne imellem KPI’er og PI’er. Alt for ofte løber vi efter mange KPI’er. Men vi kan ikke have mange Key Performance Indicators. Der skal være få KPI’er i fokus og sandsynligvis flere PI’er (vedligeholdelsesmål).
• Mål skal være synlige for at have effekt.
• Modstridende mål: Der intet problem at hæve produktiviteten, trivslen, svartider osv. Men hvis fokus er entydig, så vil det typisk trække et andet nøgletal i den forkerte retning. Man siger, at et godt mål består af to mål, som ”holder hinanden i hånden”. Vi kalder dem også for “balancerende mål”.
• Målsætningerne på de kritiske mål skal være uden for komfortzonen. Alt for ofte er vores målsætninger for lave og vi trækker på skulderen (komfortzonen). Men hvis vi virkelig skal flytte os som organisation, så bør nogle få målsætninger være ude i læringszonen. Omvendt skal de ikke ud i panikzonen.
  Se figur ovenfor.
• SMART’e mål er en indikation på, om et mål er et godt mål. SMART står for 5 konkrete ting, som et godt mål skal opfylde. Tjek om dine mål er gode – er målene ikke SMART – så lav nye mål! SMART = Specifik, målbaret, ambitiøst, realistisk og tidsbestemt. Se tabel nedenfor eller læs mere om hvad er SMART-mål
• Flow-mål – ikke suboptimerende.
• Mandat til at påvirke – ellers har målene heller ingen effekt på medarbejderne.

SMART-modellen

Læs mere om SMART-modellen >

Læs mere om mål

Se alle indlæg om målstyring og gode mål >

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom