61% går i stå med Lean inden for det første år

En ældre undersøgelse (kan ikke huske kilden – hjælp mig gerne) viste, at 61% af alle organisationer som starter Lean – de går i stå inden for det første år. Et højt tal!
Hvorfor går de i stå?

Top 3 årsagerne dengang var:

• Ledelsens manglende kendskab til Lean
• Manglende fastholdelse af forbedringer
• Manglende fokus fra ledelsens side

Mon ikke tallet og årsagerne er nogenlunde de samme i dag? Hvad tænker du. Skriv gerne en kommentar.

Hvad kan vi gøre for at øge sandsynligheden for succes med Lean

Her et par bud på vigtige discipliner for succes med Lean:

• Først og fremmest skal Lean understøtte strategien. Lean skal ikke startes fordi “andre gør det”. Det skal være koblet til strategien og understøtte mål. Læs mere om strategisk begrundet Lean. På den måde er Lean også koblet op på organisationens vigtigste nøgletal – og fastholder dermed topledelsens opmærksomhed.
• Det første punkt fører forhåbentlig til en god business case for Lean. Mange organisationer fortæller om reduceret spild – men kan ikke se det på bundlinjen. Det er vigtigt, at der er en god business case og at gevinsterne reelt hjemtages.
• Lean skal forandres i hierarkiet – startende med lederne. Mange steder ser man, at der er ansat en Lean Manager (måske flere interne konsulenter). Og her ser man ofte også, at lederne skubber ansvaret fra sig. Men Lean skal ikke forankres og drives af en stabsfunktion. Lean skal være strategisk begrundet og forankres i hierarkiet.
  Det vigtige er derfor, at lederne er tidligt med i processen omkring Lean – inkl. træning i relevante værktøjer.
• Der er ikke en drejebog for Lean. Lean har mange værktøjer, metoder, tilgangen osv. Man skal vælge de værktøjer, som bedst understøtter strategien. Derfor kan man ikke sige, at man skal arbejde med bestemte værktøjer eller i en bestemt rækkefølge. Det afhænger af organisationen.
• Et vigtigt element er dog, at respektere modenhedstrappen i forhold til organisationer. Den fortæller os, at man skal have “fælles aftaler” (standarder) som afsæt for forbedringer. Mange organisationer har svært ved, at få lavet og fulgt de fælles aftaler. Og så skal man fokusere på denne øvelse og ikke lave forbedringer uden afsæt i fælles standarder.

  

• Et godt mix af top-down og bottom-up oplever jeg som vigtigt. Det kan skubbe markant til processen, at man har nogle ildsjæle, agenter eller ambassadører, som kan hjælpe organisationen – både med fremdrift og med feedback på Lean. Læs mere om Flexkoms ambassadørmodel.
• I Flexkom vil vi også gerne sætte ord på den lederadfærd som Lean kræver. Afhængig af den “version af Lean” som en organisation har valgt, så tager vi fast i de nødvendige ledelsesdiscipliner. Og vi kobler dem gerne op imod ledernes personprofiler, så der bliver tale om reelle værktøjer og handlingsplaner – ikke blot flotte formuleringer. Læs mere om at bruge lederadfærd og personprofiler.
• Og så bør vi nok også komme omkring PDCA forbedringshjulet. Ofte arbejder vi kun i højre side af hjulet = PD (lidt planlægning og udfør…) og glemmer CA (check at vores tiltag virker efter hensigten og ikke mindst også, at fastholde tiltagene som adfærd (standarder, træne og udbrede).

  

27 bud på metoder til succes med Lean

Læs vores artikel om 27 (eller måske flere) fejl ved implementering af Lean – eller se artiklen som 27 bud på succes med Lean:
27 tips til succes med Lean >

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom