Typiske udfordringer når I er kommet godt i gang med Lean

I står typisk ved én af to mulige scenarier på jeres Lean-rejse:

• I er godt i gang og har succes på jeres Lean-rejse – gejst i organisationen
• I har været i gang et stykke tid og er ved at gå i stå – indstillingen i organisationen er ofte, at der ikke er mere at komme efter

Læs mere om de to scenarier

De to scenarier er beskrevet nedenfor:

• I er godt i gang med Lean – og har succes >
• I har været i gang i et stykke tid – og er ved at gå i stå >

I er godt i gang og har succes på jeres Lean-rejse

I er kommet godt fra start. Ledelsen og den øvrige organisationen har taget godt imod Lean. I har formået, at lægge en god strategi for Lean og har også formålet at kommunikere den succesfuldt til organisationen.

De største udfordringer i denne fase er typisk:

Overser potentialet lige foran spejlet:

• I mange virksomheder kigger man i Lean på de store flows. På sammenspillet imellem funktioner og afdelinger. Her er meget spild at hente. Men for at Lean bliver en kultur, er det vigtigt, at medarbejderne kan “se sig selv i Lean”. Det ultimative mål med Lean er, at det skal blive en kultur. Det bliver først en kultur, når den enkelte medarbejder dagligt, udfordre egne processer i forhold til, om de skaber værdi for en kunde. Samtidigt skal der opbygges en “feedback kultur” hvor man evaluerer på emails, møder, projekter og lærer at de processer man gennemfører.

Lean er drevet af interne eksperter og ikke alle er med til Lean:

• Mange organisationer taber et stort potentiale, ved at man udpeger interne eksperter til at lave Lean. Det ender hurtigt med, at “de kommer snart og laver Lean hos os”. Men Lean handler om, at alle skal med. Alle medarbejdere har forslag til, hvordan ting kan gøres bedre og mere effektivt. Derfor er det vigtigt, at alle involveres i arbejdet med “løbende forbedringer”.

Glemmer fastholdelse:

• Der er typisk en stemning, hvor det handler om at gennemføre mange forbedringer. Der er gejst og vilje til at udfordre processer. Men husk i denne fase, at I hellere skal sætte farten lidt ned og arbejde med fastholdelse af forandringerne. Fastholdelsen sker via standarder (arbejds- eller procesbeskrivelser).

Link til bundlinjen:

• Det kan være fedt at lave mange forbedringer. Men med den store indsats der lægges for dagen er det også vigtigt, at ledelsen snart kan se en effekt i vigtige nøgletal. Ellers kan investeringen snart stemples som “ringe”.

Problemløsning frem for forbedringer:

• Mange virksomheder har stor fokus på problemløsning i deres Lean-arbejde. Men der ligger et stort uudnyttet potentiale i, at få omsat de mange forslag til forbedringer som medarbejderne har. Det sker eks. via en tavle til løbende forbedringer (Kaizen-tavle). Selv i store succesfulde Lean-virksomheder taler man om problemløsning og problemløsningstavler. Vi skal ikke glemme at løse vores problemer, det er blot synd, at man skal skabe et problem for at igangsætte en forbedring.

De tungere forandringer venter:

• I den første fase er der typisk mange “lavthængende frugter” at løbe efter. De er lette at gå til og kræver ikke vidtgående forandringer. På et tidspunkt går denne fase i stå. De større forandringer venter. De hvor mange afdelinger skal involveres og ikke mindst, så venter forandringer som vil udfordre virksomhedens kultur og holdninger. Det er vigtigt, at forberede organisationen på dette skifte (tidspunktet kan variere fra afdeling til afdeling), så gejsten ikke udskiftes med modløshed (kan ske meget hurtigt).

Træning af ledere

• Som nævnt ovenfor, så er I typisk godt i gang med de “ikke-kontroversielle” forbedringer. I denne fase kan ledelsen gå stå lidt i baggrunden og “beundre” organisationen blomstre. Men husk at gøre ledelsen klar til den tungere forandringsproces der venter. Hvis I skal have optimal udbytte af Lean, så skal I snart tage stilling til “hellige køer”.

Træning af nye medarbejdere:

• Husk at træne nye kolleger i Lean hurtigt efter deres start. Tilføj træningen til jeres standard for træning af nye medarbejdere.

Passivitet og sabotage neglegeres:

• Midt i gejsten kan man godt glemme, at lægge mærke til de medarbejdere som har “sat sig ud på tilskuerpladserne” eller direkte har “valg at skifte til modstanderens hold”. Det er vigtigt, at se på Lean som en proces hvor alle skal være med. Lean handler om flow, og hvis en eller flere medarbejdere (ledere eller afdelinger) har valgt ikke at deltage, så skaber de en flaskehals i flowet. Derfor handler det om, at hæve bundniveauet. Ikke om at hæve en lokal overligger. Så husk at få alle med. Skulle der være medarbejdere som har valgt at udøve uacceptabel sabotage, så husk signalværdien ved at handle (eller ved ikke at handle!).

I har været i gang i et stykke tid, og er ved at gå i stå.

I har måske været i gang med Lean i et stykke tid. I har opnået resultater, men må erkende, at antallet af forslag og gennemførte forbedringer er faldende.

De største udfordringer i denne fase er typisk de samme som for virksomheder der er kommet godt fra land. Se ovenfor. Derudover kan virksomheder der er gået i stå opleve følgende:

Tryghed og ejerskab:

• To faktorer er central for at få succesmed Lean – Tryghed og ejerskab. I en utryg organisation kan det være meget svært at gennemføre Lean. Man får typisk ikke ret mange forslag til forbedringer. Det kan være svært at skabe tryghed omkring Lean eks. ved nedgangstider – men det er muligt!
  Ejerskab i Lean handler om, at den enkelte medarbejder kan se en mening med Lean. Vejen dertil er ofte, at man får tilrettet værktøjer, ord og udtryk så de passer til virksomheden. Derudover spiller lederne og Lean-processen en central rolle i at skabe ejerskab.

Spild er ikke blevet et fælles sprog:

• Det er vigtigt, at der i hele organisationen er et fælles fokus på spild og værdi for kunden. Her er det ikke mindst vigtigt, at man ser på hinanden som interne kunder og leverandører.
  Du er eks. leverandør når du sender en email, når du indkalder til et møde eller når du sender en vare videre til næste afdeling.
  Ved at have spild og værdi inde som en del af sproget og kulturen, får organisationen også et fælles sprog og fælles afsæt i forhold til at evaluere processer i virksomhedern. Hvis der ikke er dette fælles fokus, opstår der typisk mange andre mål med Lean. Eks. at automatisere, investere, bevare antallet af medarbejdere i afdelingen osv.

Forbedringer hos “de andre”:

• At gennemføre forbedringer hos de andre er let. Vi har ofte tendens til at “pege på de andre afdelinger”. Eks. kan en IT-afdeling hurtigt blive en flaskehals. Men husk, at der er tre fingrer som peger på dig eller din egen afdeling. Lean-processen skal sikre, at der ikke indbygges flaskehalse i arbejdet med forbedringer.

Ikke alle afdelinger/funktioner er med:

• Hvis man ikke har hele organisationen med på Lean, så vil afdelinger som arbejder med Lean, støde imod en mur, når deres processer rammer en afdeling som ikke arbejder med Lean. Hvis de alligevel vælger at involvere den pågældende afdeling vil de opleve, at der ikke er en fælles agenda. Den anden afdeling kigger ikke processer med spild-briller, men kæmper eks. mere for at bevare opgaven eller antallet af medarbejdere.
  Mangel på Lean i hele organisationen er desværre en generel fejl i mange danske virksomheder. Man kan godt starte Lean i en afdeling som pilot (eller flere piloter), men på sigt skal hele organisationen involveres. Lean handler om at fjerne flaskehalse, og en afdeling som ikke er med på Lean-rejsen, er en flaskehals.

Mangel på konsekvens over for sabotører:

• Mange på konsekvens overfor sabotører kan være fatal. Det handler ikke om at de skal fyres med det samme, men det sender stærke signaler ud i organisationen, hvis man slipper godt fra at sabotere Lean-processen. Husk at de bedste sabotører er svære at opdage. I den forbindelse er det vigtigt, at skelne imellem konstruktiv modstand (når man siger noget) og sabotage (når man arbejder i det skjulte).

Belønningssystemer der ikke er tilpasset flow:

• Hvis man eks. belønner afdeling for afdeling for at lave Lean, kan det hurtigt lægge en bremser for processen. Husk at måle på Lean i hele virksomheden. Mange virksomheder forsøger også, at belønne medarbejdere individuelt for gode forslag. Overvej i stedet at belønne på team-niveau. Det vil give en bedre stemning i afdeling – og bedre forslag!
  Hvis man har individuelle belønningssystemer er det ofte meget svært at gennemføre Lean. Overvej i givet fald, at finde på en mere bred belønningsform.

Udvikling af processen omkring Lean:

• Dengang I valgte proces havde I et andet kendskab til Lean. Nu er i meget klogere og derfor er det også vigtigt at gennemføre løbende forbedringer på selve processen omkring Lean.

Ressourcekortet:

• Mange Lean-processer går i stå, fordi ressourcekortet trækkes. Det er vigtigt, at man arbejder med Lean på en måde, så kortet ikke kan trækkes. Det handler om, at man starter med at fjerne de lettere forbedringer. Netop disse har typisk en meget kort tilbagebetalingstid fra indsats til effekt. Det skaber luft til de større forbedringer. Starter man med de store forbedringer først, vil kortet komme på bordet.

Målinger og mål:

• Husk at skabe et stærkt og entydigt link imellem jeres strategi og forbedringer i de enkelte afdelinger. Hvis jeg kan se, at jeg igennem de forbedringer jeg udfører. påvirker overliggende nøgletal, så har jeg mod på mere. Det fastholder samtidigt topledelsens/ejernes fokus på Lean.

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith
Flexkom – få hjælp til udfordringer med Lean