Hvad er Kata Lean – Toyota Kata?

I jagten på forbedringer er der kommet et nyt Lean-begreb på værktøjslisten. I arbejdet med Lean kan man lave mange forbedringer. Men efter et stykke tid, så kan det godt gå lidt i stå. Antallet af problemer og forbedringsforslag er faldende. Man kan ikke længere finde de små lette forbedringer.
Her kommer Kata-Lean ind i billedet.
Kata-Lean er ret nyt. Det var Mike Rother der i 2009 skrev bogen ”Toyota Kata”. Her redegjorde han for, at måske anvender Toyota de samme værktøjer som os, men de har en højere succesrate. Hvorfor? Fordi setuppet omkring Lean er anderledes.

Tankesættet bag Kata

Kata er en rutine, du øver dig i dagligt, så det til sidst bliver til en vane. I dag gør vi oftest som vi plejer og forbedringer er ekstraordinære. I Kata vi vil lave forbedringer så ofte, at forbedringer bliver vores ”plejer”. Dage uden forbedringer skal være ekstraordinære.

For at nå dertil, skal vi ændre i vores vaner. I vores tankebaner i hjernen. Vi skal altså træne, træne og træne. For til at sidst at skabe en vane!

Målet med Kata er, at opnå en kultur (vane) med konstante forbedringer! Hver gang du handler, er der en større sandsynlighed for, at du gør det igen. Vi laver spor i personligheden.
Men problemet ved disse vaner er, at de mange handlinger der har skabt dem, ikke repræsenterer vores ønske om Kata (forbedringer). Vores handlinger repræsenterer ”vi plejer”. Derfor skal vi træne på at lave forbedringer hver dag.

Kata har 3 grundlæggende elementer

Der tre grundlæggende elementer ved Kata:

• Alt for ofte arbejder vi kun med forbedringer ”inden for komfortzonen”. Hvorfor? Fordi vores målsætninger er inden for vores komfortzone. Som det er også er beskrevet i indlægget om ”hvad er gode mål”, så får ”slappe målsætninger” os til at gå i stå.
  Fordi vi er inden for komfortzonen, så arbejder vi med kendte løsninger. Fordi løsningerne er kendte, så kan vi lave store forkromede planer for Lean. Eller det tror vi i hvert fald, at vi kan. Det fører til klassisk projektledelse med store planer (ét stort PDCA-rul) og en måske skuffende målopfyldelse efter de mange måneders projektarbejde.
  I Kata sætter vi en ambitiøs udfordring – en udfordring uden for komfortzonen. På den måde tvinges vi til nye tankesæt, en ny adfærd og forbedringskulturen.

  

• I Kata siger man, at hvis man kan lave en handlingsplan, så er det ikke Kata. Vi kender kun udfordringen – ikke planen! Når vi har fået vores udfordring, så spørger vi:
  Hvad hindrer os i, at nå udfordringen? Vi spørger til hindringer (ikke problemer).
  Desuden spørger vi til hypoteser som vi gerne vil afprøve, fordi de kan bidrage til at nå udfordringen.
• Vores hindringer og hypoteser prioriteres i forhold til udfordringen. Derefter afprøver vi dem i små PDCA-loops. Vi laver forsøg! Forsøg ned på 1-5 dages varighed (så kort som muligt). På den måde får vi reelt afprøvet, om noget er realistisk.
  Hvis ikke – så lærer vi.
  Hvis det virker, så fastholder vi.
  Uanset hvad laver vi en nyt forsøg igen i morgen.

Kort kan vi sige, at Kata er:

1. Udfordringer uden for komfortzonen
2. Hindringer og hypoteser for at nå udfordringen
3. Små reelle forsøg – som be- eller afkræfter vores hindringer/hypoteser

På den måde er der allerede opnået markante resultater med Kata. De fleste af resultaterne er opnået i produktion.

Eksempler på tankesættet

Hos en bilforhandler:
Vi har 53% serviceaftaler. Det er super. Vi når aldrig over 55%.
Men hvad hindrer jer i, at nå op på 70%?

Vores afdelingsmøder er skåret ned til 2 timer. Mindre kan ikke gøre det.
Hvad hindrer jer i, at gennemføre afdelingsmøderne på én time med samme out-put?

Vores leveringstid er 10 dage. Kunderne rykker for hurtigere levering, men det er urealistisk.
Hvad hindrer jer i, at nå ned på 3 dage?

Vi laver ca. 50 forbedringer om året. Det er et realistisk niveau.
Hvad hindrer jer i, at nå 100 forbedringer næste år?

Du kan sikkert allerede mærke det. Vi spørger på en ny måde. I de viste tilfælde, kom der allerede mange hindringer på banen. Så lad os da afprøve dem! Men husk – kun ét forsøg af gangen.

Hvornår er det Kata tid?

Man siger, at der et Kata-tid, når man er gået i stå med ”almindelig Lean”. Hvis man fortsat leder efter værktøjer i produktionen eller filer i administrationen, så er det ikke Kata-tid.

Hvordan omsættes Kata i praksis?

Kata erstatter reelt de nuværende Kaizen forbedringstavler. Man laver Kata-tavler, hvor man ikke kommer med problemer og forslag, men hvor man kommer med hindringer og hypoteser.
Eksempel på en Kata-tavle (under design-fasen):

Forbedrings-Kata og Coaching-Kata

I Kata er der to elementer; Forbedrings-Kata og Coaching-Kata

Forbedrings-Kata er et tankesæt om at sætte ambitiøse mål og derefter arbejde i små afprøvende forsøg frem mod målet. På den måde er man sikker på at nå det nye niveau – for det er allerede afprøvet og måske implementeret – i stedet for de store planer, som aldrig når helt i mål.

I Forbedrings-Kata sætter man en udfordring og spørge til hindringer og hypoteser. Hvad hindrer os i at nå det ambitiøse mål? Hvilke hypoteser kan hjælper os mod det ambitiøse mål? Derefter kører man en daglig PDCA (frekvente) som skal bevise om hypotesen eller hindringen kan lade sig gøre at komme af med. På den måde op-når man nye niveauer hurtigere end man havde regnet med.

Coaching-Kata er processen omkring forsøgene med hypoteserne og hindringerne. I Kata foretages konstante ændringer, så derfor er processen omkring ændringerne standardiseret. Den kalder vi Coaching-Kata. I Coaching-Kata har vi en tavle som en Kaizen forbedringstavle, men her med struktur på de forsøg, som vi foretager. Til sidst når vi ofte det ambitiøse mål.

I Coaching-Kata arbejder vi også med en standard for alle forsøg. Der arbejdes med et hierarki, som følger op på alle forsøg. Netop fordi forsøg skal blive en vane, så er der indarbejdet en standard for opfølgning på de mange forsøg.
Her et eksempel på et Kata-kort:

Kata og Lean

Hvor er Kata så anderledes end Lean?
Kata arbejder med de samme værktøjer, men på en mere afprøvende måde end Lean. I Lean arbejder vi med forbedring forslag og problemløsning – i Kata arbejder vi med hindringer og hypoteser for at nå et mål.
En anden forskel er, at vi i Lean godt kan arbejde med problemer og forslag, som peger lidt i forskellige retninger. I Kata har vi hele tiden fokus på udfordringen.
I Lean arbejder vi med ”værdi for kunden”. Katas link til kundeværdi skal ligge i ”udfordringen”.

Opmærksomhedsområder i Kata

Kata er meget små forsøg – små skridt. Hvornår laver vi så de større forbedringer? Eks. layout, maskiner, lagerstyring osv.? Det skal vi huske at køre i en sideløbende proces. Men fortsat med retning mod udfordringen!

Når man snakker ”gode mål” taler man om balancerende mål. At man måske skal have flere mål, som samlet sikrer, at man når sine mål. Det sammen med Kata. Vi har én udfordring, men kan den få en uheldig virkning på andre nøgletal? Derfor skal man i Kata være bevidst om, at jagten på ét mål (eks. produktivitet), godt kan skade andre mål (eks. kvalitet, leveringsevne eller trivsel).

Perspektivering på Toyota Kata

Erfaringer med Kata er p.t. mest inden for produktion og selv her er der ikke mange erfaringer. Inden for administration er der færre erfaringer, men det kan eksempelvis bruges i en værdistrømsanalyse sprint. Hvad hindrer os i at halvere gennemløbstiden?
Uanset hvad, kan vi altid anvende spørgeteknikken. Hvad hindrer os i, at nå ”et ambitiøst mål”?

Hvad kan vi lære af Kata – uden at arbejde med Kata?

Hvad kan vi lære fra Kata? Vi kan blandt andet lære at arbejde med retning mod mål. Det bør vi også have på vores Kaizen forbedringstavler, men det er ikke alle, der arbejder systematisk efter målene i forbedringsarbejdet.
Vi kan også lære at arbejde mere afprøvende. I stedet for at bruge tid på store planer, så bør vi i stedet arbejde med små forsøg. På den måde ved vi, om ting virker, når vi når deadline. Det er ikke blot noget tidsplanen siger.

Forudsætninger for succes med Kata (faldgruber)

Forudsætninger for succes med Kata:

• Alle forbedringer i ”komfortzonen” bør være gennemført. Man siger, at organisationen skal være på ”et højt modenhedsniveau” (jf. modenhedstrappen)
• Organisationen skal have et højt vidensniveau om Lean. Man skal eks. ikke arbejde med Kata for at få bedre flow, hvis medarbejderne ikke engang kender til flow-tankegangen og udjævning
• Belønningssystemer modarbejder ofte Kata. Hvis man belønnes for at nå målsætninger, hvorfor skulle jeg så risikere min bonus og træde ud i læringszonen? Det er der vist ingen grund til.
  Husk at belønning ikke kun er kroner. Det er også måden vi italesætter forbedringsforsøg på:
  ”Hvad sker der lige ovre i din afdeling?”
  ”Jo, vi er i gang med nogle forsøg, som ikke lige gik godt”
  ”Hov hov – kan du så gøre som vi plejer”.
• Man siger også, at ”erfaring hæmmer Kata”. Erfaring fører ofte til, at sætningen bliver ”det har vi prøvet før” eller ”det plejer vi ikke at gøre”.

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom