skip to Main Content
Dansk Lean Forum
De 10+ Værste Eksempler På Spild
Senest opdateret 11. oktober 2021

Vi griner af de “andre”

Til et arrangement den anden dag kom jeg til at snakke arbejde med “naboen”. Hun fortalte, at der er meget travlt på arbejde. Hele afdelingen løber stærkt. Der er meget stress. Dårlig trivsel.

Jeg fortæller så, hvad jeg arbejder med. At jeg bl.a. hjælper til bedre trivsel ved at reducere/fjerne unødvendige opgaver og processer.
Jeg nævnte nogle eksempler på “spild” hos andre. Nogle af nedenstående “gode eksempler”. Hun grinte og sagde, at det er gode eksempler. Men hun er også sikker på, at de ikke har lignende “slemme eksempler” på hendes arbejdsplads.

Jeg er ret sikker på, at hvor nedenstående eksempler er fra, der havde de ikke drømt om så “markant spild”.


Dansk Lean Forum:
Certificeret Lean Green eller Black Belt?

Alle bælteniveauer – som selvstudie eller fremmøde >


Kan du genkende nogle af eksemplerne?

10+ værste eksempler på spild – til inspiration og nysgerrighed 🙂

Her er samlet nogle af de spild, som vi har oplevet i Flexkom. Vi har hørt om mange andre, men dem må “ejerne selv dele”. Skriv gerne et godt eksempel på spild i kommentarfeltet.

Nr. 1: SOSU’er kører forgæves

På natholdet er der ikke mange udekørende SOSU’er til at hjælpe borgerne. Derfor skal de vigtigste borgere have hjælp!
Desværre modtager SOSU’erne mange “nødopkald” om natten. Og reglen er, at man straks kører. Og det kan være langt – en stor kommune og få SOSU’er på arbejde.
Og ofte oplever medarbejderne, at det er falsk alarm. En borger havde måske brug for at snakke. Eller havde et spørgsmål. Eller kunne måske beroliges med, at en kollega ville komme i morgen.
Og det skaber meget stress for medarbejderne. For planen skrider næsten hver nat pga. nødopkald.

Hvorfor ringer de ikke inden de kører? Det må de ikke. De skal “bare køre”.
Hvem har besluttet det? Ledelsen (de sidder i lokalet).
Så hvem kan lave den beslutning om?
(beslutningen blev ikke ændret)


Dansk Lean Forum:
Fuld effekt af Lean?
Målstyring, fra hamster- til forbedringshjul, stærk problemløsning…

Vi har hjulpet Toyota – mød Flexkom >


Nr. 2: Alle salgsordre bliver godkendt – aldrig anvendt

I en større dansk virksomhed bliver der afgivet mange tilbud til kunder. Reglen er, at alle tilbud – efter at de er sendt til kunden – skal godkendes af direktøren og af salgschefen.
Derfor:

  • Skal alle tilbud sendes til receptionen per mail
  • Receptionen printer i to eksemplarer og lægger disse på de to chef-skriveborde
  • Cheferne læser og godkender tilbud
  • Cheferne returnerer tilbuddene til receptionen
  • Receptionen scanner de to dokumenter (kan være flere sider)
  • Receptionen gemmer de elektroniske dokumenter
  • Receptionen sætter de to fysiske dokumenter i en mappe

Sådan har man gjort i mange år. Men INGEN har nogensinde åbnet hverken filer eller mapper.

Så skal vi ikke lave den proces om? Nej, det er noget vi skal gøre.
Hvem har besluttet det? Ledelsen (de er i lokalet).
Så hvem kan lave beslutningen om?
(beslutningen blev ikke ændret)

Nr. 3: 80 dage om at have en PC klar til en medarbejder

I en anden større dansk virksomhed kunne det tage op til 80 dage for at skaffe en PC.
En medarbejder har måske et problem med computeren. Eller den er langsom. Så der anmodes om en ny PC. Nu kan der opstå 80 dages ventetid…
Godkendelser hos chefer, vurdering af behov, købe PC hjem, installationer, overføre data fra gammel PC, oprette bruger, nye godkendelser hos chefer fordi medarbejderen havde en “ukendt adgang til system X” osv.

Denne proces blev ændret! De kom ned på 6 dage. Sådan!

Nr. 4: En automatiseret proces var spild…

I en virksomhed lavede de en værdistrømsanalyse. De fortalte stolt om en del af processen, hvor man netop havde installeret en kontorrobot til at køre processen. Det havde  kostet ca. 150.000 kr. Og vi fortsatte værdistrømmen. Den blev nok 6-8 meter lang.

Nu sad alle med overblikket. Og alle kunne se, at dele af processen var unødvendig. Bl.a. den del med robotten. Det havde været spild!
Hvis værdistrømmen var lavet før robotten, så havde man sparet de penge!.

Nr. 5: Et morgenmøde havde kørt dagligt i årevis – og var spild!

I en logistikafdeling med ca. 12 medarbejdere lavede man en brainstorm på spild. Alle (undtagen chefen) skrev det “daglige morgenmøde” på spild-listen. Et dagligt møde de havde holdt hver dag i over 10 år. Det tog 15-20 min. hver dag. Et møde chefen havde indført, da han blev ansat.

Chefen var noget overrasket… (mødet blev ændret fremadrettet).

Nr. 6: En forsyningsvirksomhed kunne undgå 92% af alle returkørsler…

I en forsyningsvirksomhed kørte man ofte ud til brud (vandbrud). Når man var fremme (op til 30 km.) konstaterede man hvilke komponenter, som der skulle bruges. Derefter kørte man til lageret – op til 30 km. – og retur til bruddet – igen op til 30 km. Så reparerede man bruddet.

Vi fandt ud af, hvis man havde 8-9 specifikke pumper lidt reservedele i bilen, så kunne man undgå 92% af alle returkørslerne.

Nr. 7: En proces havde kørt i mange år – og var spild

I en virksomhed var vi samlet til en værdistrømsanalyse. Ca. 10 personer i alt inkl. ledere. Processen var en kvalitetsgodkendelse i produktionen. Der var sat 3 eftermiddage af til værdistrømsanalysen – som sprint (inkl. løsninger på spild).

Som sædvanlig startede vi også denne VSA med at definere processen og fastlægge kunden. Hvem er kunden til denne proces? Alle pegede på de “andre”.
I bruger det da i kvalitet – gør I ikke?
Nej, det er vist til PTA?
Eller er det til…

Vi stoppede op. Ringede rundt. Ingen anvendte dokumentet. Det var blevet udfyldt ved alle kvalitetsfejl i produktionen i flere år…

Nr. 8: En pligtopfyldende vinduespudser – som kørte mange ekstra kilometer

Eller en vinduespudser i det nordjyske. Han var meget pligtopfyldende. Så hvis du bad om “månedlig pudsning” den 14. september. Så fik du altid pudset på den 14. i måneden…
Med det resultat, at han kørte mange kilometer hver dag. Aalborg – Brønderslev – Aabybro osv.

Så var han på et kursus i spild og Lean.

Fremover tog han alle kunder i Aalborg om mandagen, Brønderslev om tirsdagen osv. Sådan!

Nr. 9: Sælgere med mere end 100 “unødvendige jobskifte” om dagen

En flok sælgere fik ikke ringet til alle, som de burde ringe til. Og fik ikke sendt tilbud til tiden. Hvad gik tiden så med? De fik alle en post-it blok på skrivebordet.
Den næste dag skulle de sætte en streg, for hver gang de foretog et unødvendigt jobskifte. Altså ikke hvis en kunde ringede – eller andre nødvendige afbrydelser.
Men hvis de tjekkede mails inden de var færdige med et tilbud, skiftede imellem opgaver unødvendigt, blev afbrudt unødvendigt…o.l.

Flere af dem havde over 100 streger på deres post-it. Og hvis hver afbrydelse/skifte blot svarer til 2 minutter…

Nr. 10: 40% af mødetiden var spild

Vi bad i en periode medarbejdere og ledere vurdere “rød spildtid” efter alle deres møder. Rød spildtid = Ikke værdiskabende spildtid.
De var enige om, at op imod 60% af mødetiden var rød tid – unødvendige debatter, ventetid, unødvendige detaljer, bordet rundt for mange gange, unødvendige kommentarer, dårlige mødeledelse osv.

Desværre var de ikke enige om, hvad der specifikt var rød tid. Men der var et overlap typisk omkring 40% af mødernes aktiviteter.

Tænk hvis I kunne (næsten) halvere den samlede mødetid i jeres organisation?

Nr. 11: Lean træning for ca. 100 medarbejdere – kun for at få bonus

Eller den virksomhed hvor man kun gennemførte Lean-træning for at kunne sætte et kryds i en kompetencematrix… (og lederne kunne få bonus). Ingen ambitioner om at der blev gennemført reelle forbedringer efter kurset…

Nr. 12: Standsemaskine kørte efter styk – ikke ruller

Flere kæmpe store standsemaskiner kørte efter styktal i en produktion. Råvarerne var store coils med stål. Og når en ordre på ex. 1.000 styk var færdig, så stoppede man maskinen og tog coilen ned. Men det sidste var både tidskrævende, svært og faktisk også farligt. For der er store spændinger i en sådan rulle jern.

Og det gav igen problemer, når de samme coils skulle sættes op i maskinerne igen.

I stedet ændrede man det til, at man kørte coils færdige. Og tilrettede styktallet i ordrer. Det var kunderne helt med på (inden for et aftalt tolerance).

Nr. 13: De samme medarbejdere besatte altid de samme maskiner…dyrt i kapacitet

Eller den produktionsvirksomhed, hvor medarbejderne altid gik til de samme maskiner. I stedet for at fordele opgaver efter den/de aktuelle flaskehalse. Så efter lidt intern træning, så skulle den første medarbejder der mødte altid gå til flaskehalsen – og få den startet. Og de næste medarbejdere skulle starte flaskehals nummer 2, 3 osv.

Der blev lavet en tavle, så det var tydeligt markeret hvilken prioritering maskinerne havde.

Og de samme regler gjaldt ved lukketid – den mest pressede flaskehals kørte som den sidste maskine.

Denne form for flaskehalsfokus gav straks 10-15% kapacitet > (uden overhovedet at investere en krone…)

Nr. 14: Hallo – læser I hvad jeg sender?

I en dansk virksomhed kiggede vi nærmere på bogholdernes opgaver. En af bogholderne brugte hver mandag 2-3 timer på en ugerapport.

Rapporten blev sendt rundt til hele ledergruppen ved middagstid. Vi spurgte lederne hvad de brugte rapporten til og flere af dem nævnte, at de var glade for tallene på side 7. En enkelt af dem nævnte også side 11.

Da de blev klar over hvor meget tid der hver uge blev brugt på rapporten, gik de med til lidt træning i selv at finde tallene på side 7 og 11. Bogholderen blev glad, men var noget bestyrtet over al den tid i de mange år der ikke gav værdi

Nr. 15: Tomme plejehjemspladser – trods venteliste

I en kommune oplever de meget “ventetid” i skiftet imellem to beboere. Når en borger fraflytter eksempelvis p.g.a. død, så går der lang tid inden næste borger kan flytte ind.

Det værste er, at de pårørende først skal opsige lejemålet (sker ikke automatisk ved død). Og boligen skal desuden tømmes for møbler (man må eks. ikke flytte møblerne i et depotrum). Og i en situation hvor de pårørende naturligt har andre fokusområder, så kan man ikke forvente, at opsigelse og tømning sker hurtigt.
Derefter skal boligen også synes, renoveres, males, besked til ny borger, indflytning osv.

Efter en værdistrømsanalyse blev det synligt, hvor hurtig processen kunne gå. Der blev hentet markante forbedringer. Godt for borgerne på ventelisten og godt for kommunens økonomi.

Nr. 16: Kigger kunderne overhovedet i den rapport jeg sender?

En medarbejders vigtigste opgave var, at sende nogle månedsrapporter til kunderne. Med data over deres forbrug, priser, lager osv. Faktisk udgjorde det 40% af hendes arbejdstid!

En dag hængte hun et forslag på afdelingens forbedringstavle (Kaizen-tavle). Og man fandt ud af, at rapporterne var helt overflødige. Og hun havde sendt dem i årevis…

PS Sikke en tillidserklæring det er, at turde hænge et sådant forslag på Lean-tavlen!

Nr. XX: Vi skal nok tilføje flere – efterhånden som vi kommer i tanke om dem 🙂

Så kom gerne igen!

De 8 spildtyper

Lean handler om at levere kundeværdi med de færrest mulig anvendte ressourcer. Til at hjælpe os med at finde spild, så har vi 8 spildtyper (skabt ud fra erfaring fra mange organisationer).

Her de 8 spildtyper i administrative funktioner:

De 8 spildtyper tilpasset administrative processer

Har I også spild?

Prøv evt. en spild-sprint – det tager én dag – og giver en stor effekt >

Eller skriv gerne dit eksempel på spild i kommentarfeltet nedenfor 🙂

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom


Dansk Lean Forum:
Hvor langt er I med Lean fra 0-100%?

Få svaret på 9 spørgsmål >


Dette indlæg har 0 kommentarer

Skriv gerne en kommentar!

Back To Top