Intro til Kaizen – inden de typiske fejl

Kaizen-tankegangen i Lean er det 5. princip i Lean – “løbende forbedringer”. Det handler grundlæggende om, at man hele tiden er sulten efter at forbedrer processer. At man bevarer nysgerrigheden i organisationen!

Kaizen som en løbende forbedringsproces

Mange organisationer har indført en form for “løbende Kaizen forbedringsproces”. Desværre oplever mange – efter et stykke tid – begrænset succes.

Det skyldes typisk én eller flere af de “typiske Kaizen-fejl”. Se nedenfor.

Vi har lavet en video om Kaizen

Vi har lavet en video om Kaizen – se video om Kaizen forbedringstavler >

De 16 typiske “fejl” i en Kaizen-proces

Ordet “fejl” er måske lidt overdrevet. Måske mere områder, hvor vi mener, at det hindrer det “fulde potentiale”. Tag derfor listen som inspiration!

De typiske Kaizen-fejl vi ser i organisationer – læs mere om de 16 punkter nedenfor:

1. At “Kaizen” ikke bygger på et stabilt fundament – trin 3 på modenhedstrappen!
2. Ingen eller dårlige mål sammen med Kaizen
3. At forbedringer ”blot er løse forslag” – og ikke er koblet til mål og drift (ex. ”Daily Huddle”)
4. For blød prioritering – hvad er effekten ift. indsatsen – kan det svare sig? At man ikke får afvist ”dårlige forslag”
5. Ikke et maksimum på igangværende forbedringsopgaver
6. Ikke opfølgning på opgavers fremdrift hver uge
7. For lav mødefrekvens (min. hver uge – processen skal holdes varm)
8. At manglende overholdelse eks. af deadline ikke har konsekvens
9. Der mangler synergi imellem deltagerne på et møde (nogle slår eks. 3 små afdelinger sammen…det virker ikke!)
10. Ikke opdeling i ”ægte Kaizen” og ”projekter” (alt skal ikke koste penge)
11. At man ikke skelner imellem “udbedring” (problemløsning) og “forbedring”
12. Man tror, at Lean er de 15 min. vi mødes… (at processen ikke kører “hele døgnet”)
13. At Kaizen-processen er blevet en ønskebrønd – bedre lys, bedre værktøj, ny computer, få andre til at feje…
14. At opgaver ikke følges helt til dørs – PDCA
15. At lederne ikke er trænet i en effektiv og værdiskabende Kaizen-proces
16. At Kaizen ikke har en tværorganisatorisk struktur

Hvor mange af “de typiske fejl” kan du genkende?

Hvor mange af de typiske fejl kan du genkende? Er der en “fejl” vi mangler, så tilføj den gerne i kommentarfeltet nedenfor.

Uddybende forklaring til de 16 typiske fejl = forbedringsmuligheder til Kaizen

1. At “Kaizen” ikke bygger på et stabilt fundament – trin 3 på modenhedstrappen!

Dette er afgørende!

Med udgangspunkt i Flexkoms modenhedstrappe, så er det helt afgørende, at man som organisation har nået trin 3 – før man får en stærk Kaizen-proces.
Dog skal det også siges, at man kan anvende en Kaizen-proces (tavlestyring, møder mm.) til at komme fra trin 1/2 og op til trin 3.
Men stærk Kaizen kan først starte fra trin 3!

Og bemærk: 59% af produktionsprocesser i DK ligger på trin 1 og 2. Og 74% er tallet for administrative processer!

En udfordringer er også, at mange af os ikke kan lide trin 3…standardisering nej tak! Men det kan faktisk være fedt!
Altså at lave forbedringer i stedet for udbedringer!
At være i forbedringshjulet frem for hamsterhjulet!

Læs mere om Flexkoms modenhedstrappe >

2. Ingen eller dårlige mål sammen med Kaizen

“Innovation uden mål er blot en kreativ proces”. Og vi ønsker ikke, at Lean blot bliver en kreativ proces – og derfor bør man have gode mål på Lean forbedringstavler.

Der er to grundlæggende krav til disse mål – at de er nedbrudte (fra strategien) og at målsætningerne er uden for komfortzonen. Ellers ender mål som “nå”-mål – og har ingen effekt på adfærd, nysgerrighed osv. Læs mere om de to grundlæggende krav til gode mål >

3. At forbedringer ”blot er løse forslag” – og ikke er koblet til mål og drift (ex. ”Daily Huddle”)

Der kan bestemt komme gode forslag “lige fra hoften” (eks. fra de 8 spildtyper). Men de bedste forslag kommer bl.a. fra gode mål og ikke mindst fra “afvigelser i driften”. Og her er Daily Huddle klart det stærkeste værktøj – læs mere om Daily Huddle planlægningsmøder i Lean >

4. For blød prioritering – hvad er effekten ift. indsatsen – kan det svare sig? At man ikke får afvist ”dårlige forslag”

Alle indkomne punkter bør prioriteres i forhold til indsats (tid og kroner) og effekt (i forhold til målene). Og her skal lederne evne at være “hårde”. Altså for mange middelmådige forslag kommer igennem prioriteringen i mange organisationer. Og så ender vi med, at have for mange forbedringsopgaver i gang. Så hellere meget få opgaver med fuld fokus! Giv en god og ærlig feedback – og afvis forslag, som ikke er gode.

Og husk at vurderingen af effekt ikke blot er tilfældig. Det skal naturligvis ske op imod målene i fejl nr. 1.

5. Ikke et maksimum på igangværende forbedringsopgaver

Afledt af ovenstående punkt. Alt for ofte bliver der sat alt for mange opgaver i gang. Men så bliver de ofte “kolde og klamme”. Opgaver skal holdes “varme” i Lean – med fokus. Derfor bør man sætte et max. for antallet af igangværende opgaver. Eks. 3-5 styk.

Læs mere om short and fat tankegangen i Lean >

6. Ikke opfølgning på opgavers fremdrift hver uge

Mange opgaver på en Kaizen-tavle får 2-4 uger til deadline. Og hvad sker der nu? Typisk ingenting…for vi har jo 2-4 uger. Og hvad sker der så typisk ved deadline…?

Det kan anbefales, at have en kolonne på tavlerne, som beder de ansvarlige angive fremdriften til næste møde (typisk ugentligt). Her skal de i ord angive fremdriften. Dette felt opdateres så ugentligt.

7. For lav mødefrekvens (min. hver uge – processen skal holdes varm)

Hvis Kaizen skal virke, så er det vores erfaring, at det skal køres hver uge. Jo lavere frekvens jo lavere forbedringshastighed og jo koldere bliver processen…

8. At manglende overholdelse eks. af deadline ikke har konsekvens

Man skal kunne “slå sig” på ikke at nå deadline. Ellers har de ingen effekt…
Ja, der kan være gode forklaringer. Men gentagne udsættelser bør føre til en feedback fra lederen og/eller en reduktion af antallet af igangværende opgaver.

9. Der mangler synergi imellem deltagerne på et møde (nogle slår eks. 3 små afdelinger sammen…det virker ikke!)

Forestil dig et Kaizen-møde med deltagere fra HR, Marketing og Finans…duer ikke!
Så hellere 3 små lokale Kaizen-processer.

10. Ikke opdeling i ”ægte Kaizen” og ”projekter” (alt skal ikke koste penge)

Alt for ofte ender Kaizen som projektstyring. Vi skal dit og dat i IT-systemer. Vi skal have nye maskiner. Osv.
Og hvis en tavle fyldes med IT-projekter, så dør den ret hurtig.

Ægte Kaizen er, at kigge på planlægning, kompetencer, placering af værktøjer, afvikling af opgaver (standarder) osv. Så sørg eks. for, at dele jeres tavle op i hhv. Kaizen og projekter. Og husk et max. for antallet af opgaver for begge typer – eks. 5 opgaver under Kaizen og 3 under projekter.

11. At man ikke skelner imellem “udbedring” (problemløsning) og “forbedring”

Når der kommer inputs til en Kaizen-tavle, så kan de typisk opdeles i to typer:

• Udbedringsopgaver = Problemløsning
• Forbedringsopgaver = Just-do-it (eller projekter)

For at sikre, at vi anvender det rette “værktøj” til opgaven, så vil ovenstående opdeling hjælpe til brug af enten problemløsningsværktøjer eller en “almindelig forbedringsopgave”.

12. Man tror, at Lean er de 15 min. vi mødes… (at processen ikke kører “hele døgnet”)

“Vi kører Lean om tirsdagen kl. 11:15”. Klassisk kommentar. Men netop til møderne laver vi ikke Lean – her stopper vi op, følger op, sætter nye mål og nye opgaver i gang. Imellem møderne skal der komme nye forslag, rykkes på forbedringsopgaver, proces konfirmeres fra ledernes side osv.

13. At Kaizen-processen er blevet en ønskebrønd – bedre lys, bedre værktøj, ny computer, få andre til at feje…

Desværre bliver Kaizen en ønskebrønd i mange organisationer. Vi ønsker bedre lys, en ny computer, bedre værktøj osv. Og ja, det kan være relevante punkter. Men det er ikke reel Kaizen – det er investeringer. Dog kan de fint håndteres via en Kaizen-tavle. Vi skal blot passe på, at ønskebrønden ikke overtager scenen.

Og for at undgå det handler det bl.a. om gode mål, skarp prioritering, at forbedringsforslag kommer fra driften m.v. (jf. punkter ovenfor).

Og så kræver det to ting fra lederne:

• At “dårlige forslag” afvises! Man skal ikke blot sige ja, for at gøre medarbejderne glade. Giv en god og ærlig feedback – og afvis forslag, som ikke er gode.
• Og den anden ting er, at lederne skal få medarbejderne til at se indad – de 3 fingre. Får medarbejderne til at evaluere egne processer, hvordan opgaver fordeles i afdelingen osv.
• Læs mere om metoder til at undgå Kaizen-ønskebrønden >

14. At opgaver ikke følges helt til dørs – PDCA

Det klassiske forbedringshjul skal naturligvis være på alle Kaizen-tavler! Men det er det desværre ikke.

Mange opgaver bliver gennemført, men gennemgår efterfølgende ikke C og A faserne:

• C = Check at løsningen har den ønskede effekt
• A = At fastholde den nye løsning – via træning (sidemandsoplæring), standardisering og opfølgning!

Og hvordan laver man så PDCA i praksis? Ja, man kan starte med følgende:
– Når en arbejdsgruppe melder “opgave færdig” på et Kaizen-møde…
– Så spørg dem lige, om de også har været igennem C…og igennem A-fasen? Hvis ikke, så bliver opgaven på tavlen én uge eller to endnu…

Læs mere om PDCA-forbedringshjulet >

15. At lederne ikke er trænet i en effektiv og værdiskabende Kaizen-proces

Mange organisationer hænger tavler op og holder et informationsmøde. Så kører Kaizen!

Men lederne har en afgørende rolle – som der bør være konsensus om i hele organisationen (så lederne ikke gør det vidt forskelligt):

• God mødeledelse på selve Kaizen-møderne
  • Herunder håndtering af kritiske forslag, konfliktfyldte forslag, afvise dårlige forslag konstruktivt, effektiv prioritering af indkomne forslag, håndtering af igangværende opgaver uden fremdrift osv.
• Og så handler det meget om ledelse IMELLEM MØDERNE:
  • Rollemodel først og fremmest – vise vejen, selv hænge inputs op på tavlen
  • Anerkendelse – give feedback under og imellem møder til de medarbejdere, som er katalysatorer for en stærk forbedringskultur
  • Konsekvens – under og imellem møder – konstruktiv feedback på manglende fremdrift, på deadlines som ikke overholdes, på problemløsninger uden den rette struktur osv.
  • Proces konfirmering af standarder – Kaizen vil også føre til mange nye standarder – og forbedrede standarder – dem skal lederen følge op på – så alle husker, at de skal følges
  • PDCA – sikre at alt der gennemføres gennemløber PDCA – inkl. træning, standardisering, opfølgning og evt. udbredelse til andre afdelinger
  • Allokering af tid og ressourcer – intet falder ned fra himlen – forbedringsindsatser kræver tid og nogle gange lidt penge
  • De 3 fingre – få alle til at kigge på egne processer – frem for hvad alle andre kan gøre…
  • Udvikle og opdatere målene på tavlen – husk grundlæggende krav til gode mål >
  • Og så skal lederne naturligvis være trænede i de anvendte værktøjer – problemløsning, evt. A3, gode mål, Kaizen mm.
  • mm.

16. At Kaizen ikke har en tværorganisatorisk struktur

Skal Kaizen have fuld effekt, så skal der være en tværorganisatorisk struktur:

• Hvordan sende opgave på tværs af afdelinger?
• Hvordan kan man involvere andre afdelinger i egne opgaver?
• Hvordan skal større forbedringer/problemløsninger skaleres op i systemet – evt. til en ledelsestavle?
• Hvordan hænger mål sammen på tværs af tavler?
• m.v.

Der er ingen facit til ovenstående – men der skal være klar spilleregler.

Få hjælp til en effektiv og værdiskabende Kaizen-proces

Tag endelig fat i os – hvis du ønsker sparring og hjælp til jeres Kaizen-proces >

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom